上市公司并购重组绩效研究

上市公司并购重组绩效研究

作者：刘婧祎 范抒

来源：《商场现代化》2016年第08期

摘 要：并购重组是上市公司开拓市场、扩大规模的一种重要方法，也是上市公司提高国际化和综合化水平的良好途径。在我国，上市企业为了加强自身的竞争能力，已开始了一系列的并购重组尝试。目前，我国的并购重组尚处于市场化发展的初期，并购重组给双方企业带来的绩效改善非常有限，因此，上市企业的并购重组是否能促进效率获利成为一个值得研究的问题。

关键词：上市企业；并购重组；绩效考核

20世纪以来，上市公司并购重组浪潮在全球范围内日益高涨，俨然已经迈进了“并购，亦或被并购”的时期，上市企业并购重组体制对经济文化的进步，人类财富值的高速发展都做出了极大的功绩。时代发展赋予上市企业在经营管理的方面更为复杂的挑战，其在并购重组方面展现出的动机与效果进一步引起了社会各界学者的高度重视，为此，各界人士展开了较为广泛的考证。其中，最为核心的一个问题是效率获利的问题。在早年间，我国就逐渐开始了对并购重组的摸索。然而，由于我们自身的发展特点和所处的特殊经济环境，并购重组活动只有在鉴戒国际以往并购案例的基础上，复制他人经验，综合我国的具体实际经济环境，循序渐进地开展并购重组活动。因此，对我国的上市企业并购重组市场效能及得益的研究，探察并购重组前后的效率波动曲线变化以及其变化产生的

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原因，进而拟定出一套规范且适合行业发展现状的体制，强有力地保障产业改革顺利推进。

一、上市企业并购重组绩效体制现状

目前，国内上市企业数量不计其数，普遍存在市场集中度较低的现状，这样极其容易造成投资建设反复、能源挥霍等问题，不仅限制了国内积极稳定的发展，制约着在同等竞争力下我国在国际市场上的竞争水准。随着近几年的不断发展，我国相关政府部门接连颁布了相应的政策规章，鞭策上市企业并购重组行动的有效实行。

二、并购重组绩效体制下存在的问题

1.并购后不重视内部整合

不同产业拥有不同的管理模式与经营理念，从而形成不同的企业文化，包括分配制度、激励制度、内外在的反映机制，资源配置、管理理念、技术特征等。这样的文化会使员工形成一定的工作理念，而具有一定的稳定性和惯性的工作理念，对外来的文化会有排斥，要形成新的理念会有一个艰难的过程。而我国上市企业大多又不重视这个问题，企业聚焦规模效应从而实施大规模的战略性扩充，假定并购完成后不能在一定时间内有效地对内部的各个方面进行全方位性整合，且未对有关的人力，物力和财力进行重新整顿、合理规划企业的资本结构，财务并购绩效不能得以充分施展。

2.对政府的依赖过多，并购目的不明确

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纵观中国上市企业的并购历程，我们不难发现我国所进行的并购多是在政府的主导作用或相关法令法规的作用下完成整合。政府自上而下的主导型并购，大多导致部分企业在并购时出现目的不明确的情况，对政府存在过多的依赖。政府针对并购方案进行一定的设计和制定，并全程参与并购的实施过程，相对较少的考虑并购双方内部资源整合和经营管理机制改革带来的隐患，可能不同程度上弱化并购带给上市企业低成本扩张的实际效果，进而滋生了优劣共存的温室效果。

3.整体管理效率不高

上市公司在并购完成后需要对企业的组织结构进行较为全面的的调节，对于各个部门具体的资源和相关职能进行深入整合适应新的情况和需求。大多数企业在进行并购完成后，并没有出现相互之间联系密切的改善。然而，重组后的上市企业的组织结构极度匮乏适合公司发展的筹划，没有有利占据整体进行资源整合配置的先机，缺乏对子公司管理的有效性监管，降低了各子公司之间在资金、人员以及物流等方面的流动性，对集团的进一步发展形成一定的负面影响。除此之外，在并购业务完成后，时常会出现管理人员对企业内部相关文件搜集整合忽略的现象，各个子公司之间欠缺在产品类型、销售渠道、原材料采购、人员配置以及技术研发等方面的交流和优劣互济，管理的协同效应极为不足，对集团整体的经营管理效能的提升形成一定障碍。

4.未在并购前选择合适的目标，制定合理计划

上市企业希望通过并购实现双赢，而要实现双赢需要满足两个条件：一是针对市场、技术服务能力、财务状况等经营要素方面具有互补性原则；二是彼此实力接近，差距

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不是太大。然而，从我国的基本国情出发，上市企业并购的双方存在着较大差距，集中体现在赢利相关能力以及拓展业务能力。这样极易造成并购重组后整合过程复杂、成本过高，难以产生协同效应，影响并购日后的绩效。并购计划主要包括在并购前对目标进行估价，选择并购双方都较为合适的支付方法、对并购交易进行合理定价，以及对并购后目标的不良资产处理事先完备的计划，并对并购后预期能得到的收益进行事先分析等。就我国上市企业的相关现行状态来说，要重点关注并防止由于并购后形成产业规模过大而引起的规模不经济。

三、对策及建议

1.明确并购目的，加强内部整合

上市企业应该从自身出发考虑并购的时机以及产生协同效应所带来经济效益。通过自身内部并购来提升效能，重新调配整顿经营结构与人员规模的现状，对内部经营体系和管理部门试行撤销与合并，促使产业自身内部的组织结构重新整组，向集约发展的道路迈进。

2.进行并购后的整合，实现并购增值

一个有效的上市企业并购，需要在并购后对自身资产负债、组织机构、经营管理、人力资源和企业文化等相关要素进行有效率的整合，才能达到期望的协调效应，对并购进行一定地增值。依照自身规划企业的经营战略和发展布局，以一定准绳对资产进行分类重组，提升资产的利用率，为企业实现更有效的价值。不仅要保证短期绩效改善，还要

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长远绩效改善，更重要的是全方面的情况好转，盈利性、安全性、流动性、成长性各个方面都能表现得越来越好，且好转的幅度越来越大，有利于上市企业的长远全面可持续发展。

3.提高管理效率

并购完成后，上市企业应根据具体情况对各部门进行全面整合，发挥组织的协同效应，提高管理效率。不仅要强化与各个职能部门间的联络，避免出现部门之间不遵循市场需求实施生产、销售的困扰，进一步巩固对接协作，改善企业资源配置，建立更加完善的市场营销体系，促进企业的长远发展。同时，也要尽量规避公司管理层大规模离职的问题。管理人员职掌着公司的详尽资源，是企业人力资源的重中之重，假设因缺乏合理的安置而致使人才消耗，会使企业的管理绩效下降，影响企业顺利达成重组的目标。因此，我们要彻底建设企业文化，主动与并购双方的员工沟通交流，针对员工的思想状况加以帮助，使员工从精神上认可组织机制。

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作者简介：刘婧祎（1993- ），女，辽宁沈阳人，会计专硕，研究方向：财务管理