一、公司安全系统人员管理存在的短板：
1、公司安全系统专职安全员数量不足，不能满足规范最低安全员配备需求（建设部（2008）91号《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》），目前公司在施75项工程，京内36个，京外32个，项目安全系统人员共计155人，安全系统人员缺口34人，同时暂设电工作为安全管理工作中的重要岗位，人员缺口也较大，按规范要求，电工需要两人同时操作，意味着项目最少需要2名电工，但公司目前按每个项目配备1人且包含水电公司配合总包做临电管理的情况下统计，暂设电工人员缺口13人。专职安全员配备和重要岗位人员配备缺口属于企业管理缺陷，是安全管理工作的底线，以目前政府对建设工程管理形势和追责力度，人员不足问题对于公司发展存在较大管理风险。
2、公司项目安全总监配备尚未能按标准文件执行，项目安全管理人员的职权与责任不匹配，话语权不足，落实管理要求难度较大，长此以往，项目安全员必然会产生“管不了、没人理”的状态，直接影响项目安全管理状态，导致各类安全隐患频发。依据京建发〔2017〕284号《关于进一步强化建筑施工企业安全生产主体责任的通知》文件精神，10万平米以上或工程合同额2亿以上应设置安全总监，公司符合要求设置安全总监的工程30项，任命安全总监17人，尚有13个项目未设置安全总监。建设主管部门近年来对于建筑施工企业两级安全总监设置工作十分重视，安全总监配备不足将直接影响企业安全生产许可证续期年审，同时也影响工程项目绿色安全（样板）工地创优，并且安全文施创优成果会增加企业信用分，直接影响公司对外的市场经营投标工作，是制约企业发展的重要因素。
3、公司安全系统人才培养跟不上公司发展形势，工资收入低、缺乏奖励机制、缺少上升空间、管理要求难落实等管理矛盾突出，导致系统人员流失现象严重，并且流失人员一部分是从事多年安全管理工作，具备一定安全管理能力的安全员，另一部分是近年来招聘的学生。主要原因是安全系统工作晋升空间有限，工作责任大、负荷大等情况，缺乏薪酬
激励措施，导致人才流失。近一年来公司已经有多名系统骨干人员离职，如青春广场安全总监李群、长沙C2安全总监王建辉、顺义大卖场安全总监张子健、公司安全部机械、内页管理员庞宇、新馨苑安全员郝勇、徐达等，还有一部分公司内部转岗人员，从安全系统转到工程、商务等。而且，公司今年来学生招聘数量减少，2018年安全系统仅分配到2名学生，数量根本不匹配在施工程需求，长此以往谁来管安全、谁来干安全的问题将会越发的突出，只有留住人才，才能培养人才，安全系统的现状和未来值得企业反思
二、安全管理问题：
1、近年来在公司领导的带动下公司发展迅速，经营规模逐步扩大，京外项目逐渐增多，分布较广，目前公司所属京外项目遍布于全国11省25市，通过2017年和2018年上半年京外安全文施检查情况分析，京外项目在文明施工、大型机械、安全防护、内业资料、特殊工种等方面的管理问题较多，安全管理标准低，每半年一次的京外覆盖检查显然不能满足公司对京外项目的管理和指导，京外工程的管理情况基本取决于项目经理的安全文施管理意识，充分暴露出公司对于京外项目存在管理盲区，存在较大管理风险。
2、通过京外安全文施检查情况分析，京外工程大型起重设备管理存在明显的短板，大部分京外工程起重设备安拆单位资质均是2级或3级，不符合公司大型起重设备管理要求，同时产权单位的月检工作落实较差，不能认真梳理大型起重机械存在的问题和隐患，月检工作形同虚设，例如山东鲁能项目选用的三家大型机械安拆单位，有两家因为管理问题被清出山东市场，而项目的塔吊、电梯还未拆除，此类情况并不止一个京外项目存在；公司对于京外项目的大型起重机械管理鞭长莫及，公司只能针对问题较为突出的项目，联合机械公司共同对此类项目的大型机械进行检查，但治标不治本，不能从源头解决京外大型起重设备管理难的问题，大型起重设备一旦发生事故，将是群死群伤的较大生产安全事故，宁波倒塔事故已经充分证明了这一点，一旦发生事故将对公司造成不可挽回的损失。
三、文明施工管理问题
公司安全文施管理呈现出三个不平衡状态，京内和京外工程安全文施管理水平不平衡、京内和京外工程文明施工标准不平衡、京内工程项目与项目之间的管理意识高低不平衡，突出表现在项目安全文施经费投入不足和项目经理管理意识不高，导致现场整体形象与公司特级企业品牌竞争力不匹配，公司缺乏对于安全文施经费支付审批制度，安全文施经费全额支出，但并未合理有效的使用到工程安全文施方面，缺乏系统的过程监管和审批制度，出现用安全文施经费补充项目整体成本的情况，虽然不反对项目处于考虑整体成本的做法，但合理的安全文施投入，保证基本的现场文施形象和安全防护是底线，并且安全文施经费未必能负担项目整体成本盈亏，不能以牺牲公司整体形象和现场安全隐患为代价，这种竭泽而渔的做法并不可取。
四、项目经理聘用机制不健全：
项目经理作为工程项目安全管理第一责任人，项目经理的安全管理意识高低，直接影响项目安全文施工作的态势和结果，项目经理的安全生产责任制履职情况在项目安全管理工作中起到决定性作用，但目前公司项目经理聘用机制存在缺陷，主要体现在以下两个方面：
1、公司所属项目经理聘用未能形成制度化管理，项目经理安全文施管理业绩未能纳入聘用项目经理的重要依据，公司尚未建立完善的项目经理考核或奖惩制度，针对安全管理意识较低的项目经理未能通过聘用制度约束和提高项目经理的安全管理意识。
2、公司所属工程项目经理人证相符率低，由于经营规模逐步扩大，投标量大、项目分布广，同时由于投标工作和人力系统工作未能形成有效衔接，导致备案项目经理与实际负
责人不符，履职情况较差，大部分备案项目经理不能在实际备案项目工作。经统计，公司京内36个在施项目中28个项目存在项目经理人证不符情况，京外32项在施项目中24个项目存在项目经理人证不符情况。直接导致政府检查过程中发生项目经理不在岗履职的情况，属于企业安全生产主体责任落实不到位，不仅存在较大管理风险，同时也不利于企业持续健康发展。
五、分包单位管理问题突出：
分包单位作为工程项目施工一线的第一级管理单位，在安全文施管理当中占据非常重要的一个环节，但目前公司所属各工程项目分包单位的管理水平、合同履约、安全管理体系等方面均存在较多不足，而且甲指分包数量越来越多，管理难度日益加大，分包单位管理问题较为突出，主要体现在以下3个方面：
1、公司分包单位评价体系不健全，未能将分包单位安全文施管理和履约情况列入分包单位选用的重要依据，不影响分包单位在公司投标，违背市场竞争原则，导致公司分包合格供方安全文施管理意识逐步降低，形成恶性循环。
2、分包单位的安全管理组织机构不健全，不能按要求配备项目负责人和安全员，多数分包单位是兼职安全员，管理能力薄弱，安全教育能力差，甚至不能定期进行班前讲话和安全教育，现场安全文施监督管理工作根本不能落实，很多安全隐患不能第一时间消除，导致项目安全生产管理工作缺失一个重要环节。
3、需要进一步改进分包单位选用机制，无论是内部邀标或公开招标等方式进行分包单位选用，公司内部没有形成系统的分包单位资格审核机制和核查分包单位的安全生产条件，导致一些分包单位在安全生产管理体制不健全的情况下进入现场施工，同时项目部对于分
包单位进场后的资质审核、人员审核等工作不到位，分包单位自身管理能力和管理意识不高，所以多个管理环节的问题导致一些分包单位现场安全管理职责落实不到位，安全隐患频发。
4、目前公司所属各项目分包单位特殊工种配备存在较大缺陷，假证、套证、无证的特殊工种人员比较普遍，通过公司检查数据分析，（黄陂、东航、廊坊、固安、丽泽F地块等项目检查情况）各项特殊工种人员均存在不同程度的持证问题，未经受过正规培训和考试，直接导致无有效证件特殊工种人员岗位技能和安全意识薄弱，但是特殊工种承担的工作均是危险性较大的工作内容，这一群体的安全意识低直接影响现场各个施工工序、施工部位的生产安全，也暴露出分包单位对于特殊工种管理和人员储备中的不足。
2019年提升安全管理工作的措施：
一、 关于提高安全系统人员存在问题的措施：
1、公司每年应届大学生招聘工作应充分考虑和核实各部门实际需求人数，最少应保证法律法规的最低设置要求，降低管理风险，同时根据承揽工程情况适当放开社会招聘条件，社会招聘安全员应将工作经验和工作能力放在首位，而不应该将学历作为招聘安全员的强制要求，优先解决安全员配备不足的问题。
2、进一步落实《安全总监配备管理制度》（附件1），从制度层面解决项目安全员职权过低和上升空间的问题，有助于公司培养人才和留住人才。安全员实行委派制，安全员统一由公司管理，项目安全总监和安全员绩效考核由项目部和公司安全系统各占50%进行加权平均。未按公司要求设置安全总监的项目，季度绩效考核将按不及格处理，不予申报省市级绿色安全工地，不能完成项目安全生产文明施工管理指标直接按公司制度处罚。
3、建立“安全之星”评比活动，项目每月评选一次，每次评选获奖人员不少于1人，给予经济奖励，奖励额度不少于月度考核奖数，奖金来源于项目安全处罚；公司每季度评选一次，原则上每次评选3人，特殊情况报公司领导审批，奖励额度每人不少于5000元，奖金来源于公司安全处罚。
通过上述三种方式解决安全系统人才储备问题，提升安全员从事安全管理工作的意愿和企业归属感，还能解决项目安全管理人员职权与责任不符的问题，从管理人员方面提升公司安全管理效果。
二、关于安全管理问题提高改进措施：
成立公司安全生产督查管理专家组，在公司总部、分公司、项目部选取10—15位具有丰富管理经验和能力的专业管理专家，其工作仍在原岗位不变。按季度由公司党委书记董事长、总经理、生产安全副总和安全总监带队对所有在京工程每月、外阜工程每季度进行一次全面的四不两直检查评比，以《北京建工集团施工现场安全生产强制性基本标准》为基础，重点检查各单位安全生产责任体系运行、隐患排查治理、制度落实和安全文施管理等情况，对存在问题较多的单位和排名后3名的单位列入公司差别化管理名录，检查情况全公司通报，被通报和列入差别化管理名录的项目党政领导在公司月度安全交接班会做检查，并上报整改措施，凡在公司通报、检查的单位党政一把手，均给予1个月工资额度经济处罚。连续两次评比排名后3名的项目，取消其年度评优资格，季度考核按不及格处理，责任分包单位视情节轻重给予3—12个月停止公司内部招投标资格。
通过建立安全管理专家督察组，提高公司对于项目的检查和管理力度，增加京外工程和重点工程的检查频次，结合安全监管部的检查情况，双管齐下，有针对性的对一些管理差、文施差、危大工程多的项目提升管理力度，从而解决目前公司安全系统管理职能无法
完全兼顾京内和京外所有工程的管理难点。
三、 关于文施管理差异化较大的提升改进措施：
公司所属各单位安全文施管理水平差距比较明显，主要问题出现在项目安全文施投入不足和文施常态化管理较差，项目部和分包单位不能合理有效的做好安全文施经费投入，公司目前还没有完善的安全文施经费管理和审批支付制度，未能按法规要求做到专款专用，导致现场安全文施投入明显不足，建立完善的安全文施经费审批制度和审批流程，对于现场安全文施管理较差，与公司特级企业应有的现场形象差距较大的项目，公司应按比例扣除项目的安全文施经费，支付比例按公司文施检查评分支付；同理，对于分包单位现场安全文施管理不到位的情况，同样扣除分包单位的安全文施经费，支付比例按公司《分包单位信用评价管理办法》的评价结果支付，每次文施经费支付都应经过安全文施管理相关部门审批，文施经费不计入项目成本，扣除部分归公司所有，由公司安排此部分经费的投入使用，提升项目安全文施整体形象。
四、进一步提升项目经理安全生产履职管理措施：
1、建立健全公司项目经理聘用管理制度，一是对想要聘用的项目经理资格进行审查；二是对想要聘用的项目经理以往管理的项目情况进行审查，严格责任追究制度，发生亡人事故的，公司将对责任单位主要责任人予以经理处罚，并采取通报、诫勉、组织调整等方式严肃问责，涉及中共党员的，依据《中国共产党纪律处分条例》给予纪律处分。
（一）发生一般事故、死亡1人的，项目经理、书记处以2万元罚款、就地免职，一年内不得担任同等职务。对事故责任分包单位停止其公司内部招投标一年。
发生一般事故、死亡2人的，项目经理、书记就地免职，三年内不得担任同等职务。对事故责任分包单位永久禁止其公司内部招投标资格。
（二）以集团公司资质承揽的工程发生安全生产事故的，按照上述标准加倍处罚。
2、公司所属工程项目经理持证率低存在较大管理风险，建议公司是否可以将市场部、人力部进行协调配合，一方面将持有一级建造师的项目经理证件真正变更到持证人所管理的项目，另一方面针对委派没有一级建造师资格的项目经理时，市场部是否可以在投标阶段选择持有一级建造师的普通管理人员投标，人力部将此人调任到该项目任职，从而解决备案项目经理履职的问题。
六、进一步提高分包单位管理的措施：
1、推行《公司分包单位信用评价管理办法》，安全文施管理情况需要纳入到分包单位评价体系内，并且具备一票否决权，通过分包单位评价约束分包单位招投标行为，同行业中建系统信用评价体系已经应用多年，对于信用评价“A”级的分包单位，中建系统重点优质工程有限考虑，同时适当提高10%左右分包中标价，对分包单位施行双重激励。进一步形成分包单位相互竞争态势，提升分包单位自身管理水平。
2、应该完善分包单位的选用机制，分包单位管理工作应做好源头管理，从招标工作开始将安全管理存在明显缺陷的单位拒之门外，公司劳务部、招采部、物资部等部门在选用分包单位和物资、设备供应商时，应提前告知公司安全监管部进行分包单位和合格供方考察，选择分包单位必须将安全生产业绩作为必要条件，对于分包单位的安全生产管理能力和安全生产条件核查工作应放在分包单位招投标工作当中，并且具备一票否决权；发生生产安全事故的劳务企业，依据公司《分包单位信用评价管理办法》1年内不得在公司内部
进行承揽工程，提供不合格物资、设备的供应方应取消其公司合格名录资格。
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