班组长工作手册

前 言

班组作为企业改革和发展的基础，在企业基础建设中具有十分重要的作用，“万丈高楼平地起”，“基础不牢、地动山摇”，讲的就是这样一个道理。另外，班组作为企业中的最小组织单元，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，其所涉及的事务较多且较为繁杂。因此作为一名合格班组长需要掌握较广的知识面，如现场管理、生产管理、设备管理、质量管理、安全管理、经济核算等。毫不夸张的讲，管理好一个班组的难度不亚于管理好一个生产厂。

出于以上几个方面的考虑，为加快班组长的培养，规范班组管理，特拟订本手册，该手册主要以班组长一天中所从事的工作内容为序，内容包括：如何开早会、组织生产、设备管理、表单填写、人员管理、5S管理、沟通协调、异常情况处理、下班前准备及工作总结等。俗话说“没有最好，只有更好”，我们随时欢迎各相关人员根据公司的实际情况对本手册提出改进意见。

第一章 如何开早会…………………………………………………………………1 一 早会前的准备…………………………………………………………………1 二 早会相关内容…………………………………………………………………1 三 其它注意事项…………………………………………………………………1 第二章 组织生产……………………………………………………………………2 一 生产前准备……………………………………………………………………2 二 确认首件………………………………………………………………………3 三 巡线……………………………………………………………………………3

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四 换线转产………………………………………………………………………4 五 产品完工验收…………………………………………………………………4 六 生产过程中异常情况处理……………………………………………………5 第三章 设备、测量仪器、工装管理………………………………………………9 一 设备、测量仪器、工装管理原则……………………………………………9 二 班组长应负的职责……………………………………………………………9 第四章 “5S”管理…………………………………………………………………11 一 “5S”活动的含义……………………………………………………………11 二 “5S”管理的前期准备………………………………………………………11 三 现场“5S”管理的内容………………………………………………………12 四 现场“5S”管理的检查和考核……………………………………………13 五 “5S”管理的注意事项……………………………………………………14 第五章 人员管理…………………………………………………………………16 一 人员补充及新员工管理……………………………………………………16 二 员工培训……………………………………………………………………19 三 员工考核与工资分配………………………………………………………21 四 员工激励……………………………………………………………………23 五 假期管理……………………………………………………………………24 六 辞职管理……………………………………………………………………25 七 员工档案建立………………………………………………………………26 第六章 沟通协调…………………………………………………………………29 一 对沟通的理解………………………………………………………………29

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二 沟通的形式…………………………………………………………………29 三 班组长日常沟通的对象、内容、形式、频次及要点……………………30 第七章 表单的填写………………………………………………………………33 一 每日需填写的表单…………………………………………………………33 二 每月需填写的表单…………………………………………………………35 三 其他…………………………………………………………………………35 第八章 下班前准备及工作总结…………………………………………………47 一 下班前准备内容……………………………………………………………47 二 工作小结……………………………………………………………………47

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第一章 如何开早会

一、 早会前的准备

1、准备笔和纸，以便做记录。

2、准备好当天早会的要点（早会的要点一般在前一天工作小结中准备好并记录在笔记本上）。

3、自检穿戴是否整齐。 二、 早会相关内容

早会内容 步骤一：检查员工出勤及穿戴情况。 步骤一：问候，内容可以是“大家早上好”或“早上好”。 步骤二：背诵公司的质量方针与质量目标。 步骤三：若有新进员工，须将新员工介绍给大家。介绍完后要求班组全体鼓掌欢迎。 步骤四：总结前一天生产的情况。内容包括：前一天生产的产品型号，计划达到的产量及质量要求，实际达到的产量及质量情况，若有差异，分析造成差异的原因。 步骤五：对前一天出现的问题进行剖析（诸如：班组5S、劳动纪律、工艺纪律、人员协作、流水生产、生产出货；各校正工的校正合格率，各环节的产品合格率及致命缺陷，设备仪器、仪表使用维护控制等状况）。 步骤六：对前一天表现较为突出的员工给予口头表扬。内容可以是前一天产量及质量较为突出的员工，或有效制止某一重大事故发生，或好人好事等。 步骤七：公布当天生产计划及任务分配（如当日出货量确定，所生产产品的技术要求标准讲解、工序人员编排，物料试流安排等），并提醒应注意的几个要点。 步骤八：传达公司及部门的指示。 步骤九：征求班组成员是否有意见发表。 步骤十：早会结束并致结束词，内容可以是：“散会”。 所需时间 10秒 10秒 20秒 1分钟 5分钟 注意点 需面带微笑 描述前一天的生产情况应尽量采用数据来描述。 应对事不对人，若需提出批评，应私下向当事人提出。 在描述时应尽量采用详细的数字说明，特别是在产量及质量上。 任务分配时需明确每人每小时应生产的产量。 同样的需面带微笑 3分钟 2分钟 3分钟 3分钟 2分钟 10秒 三、 其它注意事项

1、 早会一般控制在10-15分钟左右。

2、 讲话声音要洪亮（70分贝以上），语言通俗易懂，语调应抑扬顿挫，语气应亲和有力。

3、 任务分配应明确，问题分析应透彻。

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第二章 组织生产

一、 生产前准备

一般来讲当天的生产任务应提前一天准备，有的甚至要更早一些。首先确定要生产的产品品种、型号规格、批量、交货日期等；之后，按人、机、料、法、环的顺序，需做以下内容的准备：

项目 准备内容 1．根据生产任务情况确定需要的人员数； 人 2．根据现有人员情况，如是否有请假等情况确定是否需要增补人员； 3．若需补员则向生产主管申请，由生产主管给予调配。 1．确定明日生产所需的设备台数、型号等，若不够则需向工程部反馈予以调整； 机 2．准备明日生产所需的工装、夹具、辅助工具（如剪钳、焊台等）； 3．预先调整好工装、设备，检查设备的工作精度等是否能满足明日生产要求。 料 1．对明日需投产的物料齐套情况进行检查； 2．预先做好零件质量投放前检查，若有问题则预先进行处理； 1．查阅ERP系统或技术规范，确定明日投产的型号是否有特殊法 要求，是否需要再做准备； 2．确定明日生产的重要控制工序和重点控制内容、方法； 3．准备好明日生产所需的生产操作指导书及安全操作规程。 1．下班前对前批生产物料及产品进行清理，并作好相应的标识； 环 2．对明日的用料等按定置要求放置好，作好标识和防尘加盖； 3．下班前做好生产现场的卫生清扫。 时间 注意事项 前一天

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二、确认首件

1、 流程：由助拉/作业员按作业指导书要求对生产的首件产品进行自检，合格后交班长及IPQC进行确认。

2、 根据作业指导书中规定进行首件检验合格后，班长及IPQC共同签字，并挂样生产。

3、 该产品批次生产结束后，样件应随该批零部件或产品流转。

4、 生产过程中不同批次的原材料或零部件投入生产，或工艺装置进行调整、修理或更换，均需重新进行首件检验确认。

三、巡线

为确保生产有效的运行，班组长每天应安排巡线，巡线的内容如下：

项目 1．人员出勤情况； 2．穿戴是否整齐，头发是否外露，相关劳保用品是否佩戴到位； 3．工作状态、精神面貌是否良好； 4．各工序人员配置是否合理，以及时做出调整，保持流水生产； 人 5．员工是否按操作卡规范操作，作业指导书是否与实际操作相符合； 6．新员工有无佩戴新员工标识牌； 7．新员工培训是否按要求进行，有无做培训记录； 8．员工的自检、互检的执行情况； 9．表单记录是否正确、及时、完整。 1．生产所需要的工具、机器设备是否到位、齐全、完好（工具、机器设备要有经过鉴定，有合格证、资产编号、完好标识、处于有效使用期内）； 机 2．工具、机器设备是否符合操作要求，如测力计、仪器仪表要符合点检要求，用千分尺或万用表进行计量鉴定，并及时做好记录； 3．员工设备点检工作是否符合设备管理要求，员工要按照点检要求进行定点、定期、定量、定质，记录要及时、准确、字体要工整，并签字确认。 第 3 页

巡查内容 注意事项 班组长工作手册

1．物料的数量与质量情况； 2．各工序所生产的产品是否符合产品质量要求，发现问题及时处理或反馈物料及产品 给相关人员； 3．各工序产品流水是否顺畅，如是否存在产品积压或等待，并及时做出调整； 4．后道产品实物数量与生产记录卡数量是否相符合，如有异常及时进行调查处理； 5．做好不良品的清理及分析，并做好记录。 1．有无按规定的工艺路线进行生产； 法 2．有无进行自检互检，发现问题有无反馈； 3．不良品有无按规定进行隔离标识，有无按不良品返修路线进行返修； 4．特殊要求是否按要求执行。 环 5S执行情况（具体见5S管理要求）。 四、换线转产

在生产过程中导致换线转产的原因有以下几个方面：

➢ 因工艺或零件质量问题 ➢ 零件缺件 ➢ 订单变更

换线转产具体处理流程见图2.1。 五、产品完工验收

1、生产结束后对剩余产品进行整理，并做好记录，以便下次有同样产品规格时再使用。

2、根据生产任务书，跟踪检查后道包装产品是否完成，并检验合格入库。

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图2.1换线转产流程零件质量问题投诉工序质量问题零件缺件订单变更v确认下工序是否可弥补XOR确认缺件程度反馈事业部管理组组长计划调整任务书确认换线到位时间无法弥补可以弥补继续生产v组织转产确认变更后转产产品的型号、批量、交货期等隔离原生产产品并做好标识通知物料员对拟转产的产品进行齐套投入前检查产品特殊要求确认投产

需特别提醒的是：要做好新老产品的标识，以防混淆。

六、生产过程中异常情况处理

生产过程中的异常情况指在生产过程中出现突发性情况，以至影响生产正常运行。具体体现在影响生产进度、出现质量问题及出现安全事故三个方面。

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（一）人员方面异常情况

异常情况 处理方法或对策 病假：先了解病情的严重程度，一般我们将严重程度分为轻微（即身体不适）、较重（影响正常工作）、严重（无法工作）三种，对病情较轻微的，我们一般先征求员工本人的意见看能否坚持上班甚至是加班，对出现这种情况的班组应尽可能不安排其加班；对病情较重的，应批准其立刻就医；对病情严重的应立即报行政部并派员工或亲自陪同就医； 病假、事假、影响生产进度 产假等 事假：事先了解情况的真实性及严重程度，然后根据生产的实际情况建议其是否可以推迟或移至周末，最后确定批假的时间和天数； 产假：当知道本线有员工怀孕时，应进一步了解员工的怀孕周期，然后根据公司的规定及相关法律法规在怀孕7个月后，不安排加班并视情况调离至劳动强度相对小的岗位； 以上情况在班组中时有发生，为减少对生产进度的影响，平时应注意人员培训，实现员工一人多岗，以便在需要时进行岗位调动。 了解辞职原因，对较好的员工应做好思想工作，极力挽留，若仍坚离职 持辞职，则说服其推迟到淡季办理辞职或把徒弟带好后再办理。对一般的员工，则视生产情况将辞职办理尽量安排在淡季。对一定要辞职的则按公司规定20天后办理。 影响员工操作不产品当引起的质质量 量问题 一方面隔离近段时间生产的产品并根据检验标准进行检测；另一方面则当场教育员工，直到能正确操作为止。 由于人的可变性因素较大，因此平时班组长在巡线时应督促员工按操作规范进行操作，一旦出现异常情况应及时解决。 首先视伤情的严重程度采取相应的对策，一般我们将严重程度分为轻微（没有出血）、一般（有出血但不严重）、较严重（需立即就医）、员工操作不严重四个等级，对前两种情况班组可自行处理，如用创口贴进行包扎，当引起的安或请总务部协助处理。对较严重的，经简单包扎伤口后应立即就医。对安全全事故 事故 设备故障引起的安全事故 严重的，需立即上报行政部及公司，由行政部拨打“120”实施抢救。出现事故之后，应对事故原因进行调查，并对全体员工开展安全教育。同时，班组长在进行日常巡线时，应督促员工按操作规范进行操作。 首先应救护受伤的员工，处理办法同上。其次应查明引起事故的原因，看是设备的自身的故障或是平时设备维护或点检出现问题。 第 6 页

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（二）设备、仪器、工装方面异常情况

异常情况 处理方法或对策 关闭电源，先由班组长或工程确认故障情况。对简单设备故障，班C类设备出现组内部可解决的则当场处理，对不能解决的则填写维修报告单报修。另故障 外由工程对已生产的产品质量进行确认，对可疑产品视同不合格品处理。 设非标及A、B类关闭电源，先由班组长或工程确认故障情况后，报修联系设备厂家备 设备出现故障维修。另外由工程对已生产的产品质量进行确认，对可疑产品视同不合（未验收） 非标及A、B类格品处理。 关闭电源，先由班组长或工程确认故障情况后，填写维修报告单报设备出现故障修，另外由工程对已生产的产品质量进行确认，对可疑产品视同不合格（已验收） 品处理。 由员工确认是否是参数设置问题：若是，则由员工自己重新设置好；仪器出现故障 若不是，则员工报班组长或工程确认后维修。另一方面应隔离原检测的产品并重新检测。 工装出现故障 先确认故障情况，判断自己能否解决，对班组内部解决不了的，则找工程或工装管理员处理，看是要维修、更换或补充工装。 对设备、仪器、工装方面出现异常情况，经确认故障处理时间较长（视生产紧急情况），需上报PMC部处理，做好生产安排。 （三）物料方面异常情况

异常情况 可预见性缺件 换线转产的准备。 将不良情况、不良比例报给PE，由PE组织试流。试流合格，则投入前检查不合格 投入生产；不合格，则首先隔离不合格品，再由物料员提供其它货源号零件，若没有其它货源号的零件则准备换线转产。 生产过程中出现质量隔离不良品，将不良情况、不良比例、货源号报给PE，由物料员提供问题 其它货源号零件，若没有其它货源号的零件则准备换线转产。 第 7 页

处理方法或对策 了解缺件程度和零件供应状态，对未能及时供应零件的，则做好 班组长工作手册

（四）其它异常情况

异常情况 影响生产进度 工序失控出现质量问题 影响产品内抽、交收出现电气不良、外观不良一方面确认是设备、工装、零件质量等问题后，找相应的人员解决；另一方面隔离可疑产品，根据PE给的返修路线进行返修。 确定返工路线，准备好仪器和场地后，组织人员返工。返工结束后核对数量准确并做好记录，最后通知检验员复检。 将不良品拉回车间，落实人员、仪器、场地后，根据出厂（库换线转产 具体见本章第四部分“换线转产”。 处理方法或对策 质量 等 出厂、库存返修品出现电气不良、外房）返修传递表上的返修路线及要求进行返修。最后核对数量准观不良等 安全发生火灾事故 确无误并做好记录后，通知人员将产品送至仓库或出厂。 处理办法可参见工作性文件中的“防火安全管理规定”。 具体参见工作性文件中“防台风安全管理规定”。 事故 发生台风事故 第 8 页

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第三章 设备、测量仪器、工装管理

一、设备、测量仪器、工装管理原则

各负其责、全员参与、加强组织、强化管理。 二、班组长应负的职责

1、班组长应负责本班组内设备的一、二级保养工作安排；计量器具的定期送检；工装的定时清理及日常维护等工作。

2、班组长应亲自负责本班组员工对设备、测量仪器、工装的使用和管理的培训指导和考核工作，形成全员参与的局面。 三、设备、测量仪器、工装管理内容

1、所有设备、测量仪器、工装均需要有资产编号，完好状态及点检标识等。 2、设备需按要求进行润滑管理。

3、每天上班工作前所在班组的管理人员应对所有的设备、测量仪器、工装进行初步检查（如有无及时点检、润滑、保养、维护、卫生清扫、配件更换、运行状况等）。

4、每天上班后30分钟内对设备、测量仪器等记录的审检、签字。 5、在生产过程中应利用巡线时间对所使用的设备、测量仪器、工装的使用摆放位置以及稳定性进行认知确认（可以通过看、问、听、做等方式来认知）。

6、当出现故障时，处理方式参见第二章“生产过程中异常情况处理”中“设备、仪器、工装方面异常情况”。

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7、班组长在每天休息时（或下班后）应对全线的设备、测量仪器、工装进行全面检查，以保证生产顺利进行（检查内容如：电、气源有无及时关闭，清扫工作有无到位彻底、故障有无修复、多余配件有无集中保管等）。

8、班组长应定期（一个月一次）对使用设备、测量仪器、工装的人员进行操作技能、维护保养、安全、点检等方面的培训座谈。 四、设备、测量仪器、工装管理的注意事项

1、 应根据设备及测量仪器的贵重情况进行专人使用管理。 2、 必须定期点检、润滑、保养、维护、清扫及送检。 3、 重要备品配件必须由班组长本人亲自保管。

4、 对设备、测量仪器、工装的管理必须符合质量体系文件及公司管理制度的要求。

5、 应随时主动深入工作现场，了解其使用状况，异常时及时处理解决。

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第四章 “5S”管理

“5S”管理是现场管理中重要的一部分。“5S”管理的好坏是评价班组长管理能力和水平的高低，同时也是提高效率、保证质量的一种催化剂，所以“5S”管理是一项看似平凡但不简单的工作。要做好“5S”管理，就必须加强组织和管理，发挥全员参与、齐抓共管、持续推进的方式。

一、“5S”活动的含义

1、整理。即把紊乱的东西收拾起来，分出哪些物品不用，哪些物品要用，要用的留下，不用的清理掉。

2、整顿。即把留下的物品依照规定的合理位置放置，并明确标示。一般来讲，应根据物品使用频度情况，尽量把经常使用的物品放在可随手拿到的地方。

3、清扫。即定时把工作环境打扫得干干净净，一尘不染。 4、清洁。即维持上述成果，使现场整洁、无污垢。

5、素养。即每位成员养成良好习惯，遵守规则做事。文明的员工是“5S”管理的根本保证。

二、“5S”管理的前期准备

1、据各班组人员状况，卫生区域面积大小，提前分配安排对应区域卫生负责人，实行定点、定人负责制。

2、每月定期更换打扫用的抹布。

3、明确各区域卫生负责人卫生打扫后的洁净检查标准（已图片形式建立标准）。

4、明确各卫生区域在打扫前的注意事项（如电源关闭核查、物品清理等）。

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三、现场“5S”管理的内容 1、现场整理的内容

① 周转盒摆放高低整齐，并按规定垫底（用不同颜色周转盒区分）。 ② 不良品盒摆放要整齐，标识要清楚。 ③ 辅助材料，闲置设备按规定摆放整齐。

④ 员工坐/站姿规范，操作台面整齐不零乱，坏椅子要做到及时清理。 ⑤ 物品摆放不超出通道，物料车不乱停放。 2、现场整顿的内容

① 零部件、半成品需防尘加盖好。 ② 设备电源线应整理好，不凌乱。 ③ 工装存放整齐，标识清楚。

④ 各类文件，作业指导书规范整齐，标识清楚，一目了然。 ⑤ 物品摆放要按定置要求，不良品需（及时）清理。 3、现场清扫的内容

① 工作台、货架、流水线干净、无灰。 ② 设备上不能有灰，不能有锈。

③ 地面上不能有头发、纸屑、零件等杂物。 ④ 流水线及工作台整齐，不乱放物品。 ⑤ 抹布叠放整齐，卫生用具按规定摆放好。 清扫的时间安排 ① 上午休息时间： ② 下午休息时间： ③ 每天工作结束下班前：

④ 每周六进行一次彻底的卫生大扫除（时间规定：17:10-17:20）。

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4、现场清洁的内容

① 周转盒干净，盛装前要擦拭干净。 ② 垃圾制定位置摆放，并及时清理。 ③ 卫生区域划分清楚，责任明确。 ④ 进入车间的物料应清理干净。 ⑤ 工作衣帽，拖鞋应及时清洗，不破损。 5、现场素养的内容

① 衣帽按规定穿戴好，头发不能外露，厂牌要按规定要求佩戴好。 ② 生产现场秩序良好、整洁，团队凝聚力、精神风貌良好。 ③ 下班铃响后方可离岗。

④ 离岗必须佩戴离岗证并填写离岗登记表，上班时间不串岗聊天。 ⑤ 人有定岗，物有定置，货有定位，整齐划一，规范有序。 四、现场“5S”管理的检查和考核（检查标准见附件）

严格执行检查、评比和考核的制度（每发现一项按扣2分计算），认真、严格地搞好检查、评比和考核，是使“5S”活动坚持下去并得到不断改进的重要保证。实行日常性的检查评比工作，检查方式如下：

① 班组内部指定专人对本班组的“5S”工作进行检查，并对检查的结果进行考核、公布，奖励优秀的，批评及处罚做得差的，内部形成一种良好的“5S”管理工作。

② 部门（车间）内部成立“5S”检查小组，排出检查小组值日表，每天2人对各班组进行卫生状况检查，并当面与员工确认，同时形成检查记录，完毕后上交车间“5S”管理组长。再由车间“5S”组长对每日的检查结果进行汇总，评比出每月的第一名和倒数“第一名”。根据实际的情况，奖励优秀的班组，处

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罚倒数“第一名”的班组。

③ 坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平。

“5S”活动的目的是不断改善现场，而“5S”活动的坚持也不可能总在同一个水平上徘徊，而是要通过检查整改，不断发现新问题，不断去解决问题，要在不断提高中坚持。因此，在检查考核后，还必须针对问题点，提出改进措施和计划。

五、“5S”管理的注意事项

① 须做到事无俱细，长期改善推进，不可松懈。

② “5S”考核必须按标准、按制度执行，依靠法治，减少人治。以批评教育整治为主，以处罚为辅助，适当引入人性化管理原则。

③ “5S”管理必须加强组织领导，发挥全员参与的作用，以点带面，各负其责。

④ “5S”管理不可有漏洞和死角。上上下下，里里外外均要定期清扫。 ⑤ “5S”管理中出现的不达标项目，不可以责骂的方式来解决，要多加宣传教育，让其明白“5S”的重要性和必要性，这样可以起到事半功倍的效果。

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附件：

“5S”检查标准

班组：

项目 检查内容 ① 周转盒摆放不整齐高低不平，没按用不同颜色盒子垫底 ② 不良品摆放凌乱，标识不清楚 整理 ③ 辅助材料、闭罩设备未按规定摆放整齐 ④ 员工坐姿不规范，操作台面摆放乱，坏椅子未及时清理随意摆放 ⑤ 物品摆放超出通道，物料车乱停放的 ① 零部件、半成品未防尘加盖好的 ② 设备电源线未整理好，看起来凌乱 整顿 ③ 工装存放无标识，不按规定摆放的 ④ 各类文件、作业指导书、标示卡存放凌乱未整理 ⑤ 物品摆放无定置要求的，不良品未及时清理及标识 ① 工作台、货架、流水线上有灰 ② 设备上有明显灰尘，严重生锈的 清扫 ③ 地面上掉有头发、纸屑、零件等杂物的 ④ 流水线及工作台乱张贴，乱挂物品的 ⑤ 抹布未叠放整齐，卫生用具未按规定摆放的 ① 周转盒不干净，盛装时未进行擦拭的 清洁 ② 垃圾未按规定进行摆放，未及时清理 ③ 卫生区域划分责任不清、生产责任区地面有水未擦干净的 ④进入车间的物料清理干净与否 ① 衣帽未按规定穿戴，头发外露，厂牌未按要求佩戴 ② 生产现场秩序良好、整洁、团队凝聚力、精神风貌良好 素养 ③ 下班铃响提前离岗 ④ 离岗未佩戴离岗证，上班时间串岗聊天的 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ⑤ 工作衣帽、拖鞋脏及破损的 说明：① 请各“5S”检查人员严格按照以上内容进行检查。② 对不符合上面任何一条的按4分/项扣除。 ③ 生产部按照各班组每天的实际得分进行评比。 ④ 对不符合项目的在相对应的格子里打“O”，每一项不符合扣4分。

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第五章 人员管理

人力资源在企业的各种资源中占据非常重要的地位，只有管理好人，才能使班组、企业健康发展。而“管理就是借力”，借员工之力，为班组、企业创造价值。要借好力，一方面要不断学习、借鉴新的管理方法；另一方面还应该在日常的人员管理中，针对员工的具体情况，采取相应的管理方法，以赢得员工的心从而充分发挥员工的能力。在具体的人员管理中，主要包括以下几个方面。 一、人员补充及新员工管理 （一）人员补充

当出现一下情况应考虑人员补充： 1、多员工辞职；

2、有人员生产能力满足不了当前或未来一段时间生产要求。 人员补充流程图见图5.1。 需要注意的几个问题：

1、班组长应熟悉所在班组的产能。产能，一般指的是生产能力，指一个产品在生产技术成熟或具备生产条件之后的平均产量，以生产线的设备、工装、仪器、场地及人员等为基准来核算的。班组的产能一般情况下由校正等关键、特殊岗位决定。

2、班组长应熟悉班组每道工序的产能，根据产能和需求量的大小合理分配各道工序的员工人数。

3、班组长不能盲目地通过增补员工来达到增加产量的目的，而应尽量挖掘

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员工的潜在产能，给予员工适当的压力，以调动员工的积极性，促使员工发挥其潜在产能。但所施压力不宜过大，以免适得其反。

4、班组长在挖掘员工潜在产能后仍没有解决问题的，方考虑补充新的人员。在确定人数之前应注意到在补充的新员工中，有一部分员工将要被淘汰，另一部分员工会在工作一段时间后自动离职；同时也要考虑到在现有的员工中，有一部分表现不好的员工将要被淘汰，另一部分员工也会自动离职。 （二）新员工管理

新员工新进公司，接受完公司级培训及部门培训后，将分派到具体班组，需要注意的几个问题：

1、班组长根据班组现状和空缺情况，给新员工定岗后，应指定一师傅专门带他。选择师傅一般要选有热心及耐心且岗位技能高，能够指导员工尽快适应岗位要求的员工来担任。同时为新员工选定的师傅还应该在生活上帮助新员工，使其尽快适应新生活环境。另外班组在前两天内应安排人员全程陪同新员工以适应公司的环境。

2、班组长可将本班组表现突出的老员工树立为新员工的榜样，对新员工施加一定的压力， 为新员工提出合理的目标，加速新员工成长。

3、新员工进入一个新的工作环境，会有一定程度的不适应。加上一线操作的重复、枯燥，会使新员工在新进公司的一段时间内产生情绪波动，班组长在这段时间应多关心新员工的工作和生活，及时与其进行沟通，以利于新员工的成长。 二、员工培训

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（一）新员工培训

公司在甄选、录用新员工的时候，虽然运用了一些测评方法，且进入公司后公司和部门也进行了相关方面的培训，但所录用的新员工并非一开始就具备完成规定工作所必须的知识和技能。同时，新员工也缺乏在新的特定组织中进行协作的工作态度和行为习惯。为了使新员工尽快适应新的工作环境，达到一名熟练员工所要求的工作标准和行为习惯，班组长应对新员工进行培训。

培训的内容包括岗位操作规范，仪器仪表的使用，相关表单（如点检表、测试记录表等）的填写，公司、部门相关规章制度及行为规范。 其中岗位培训的具体步骤为：

1、 熟悉所要从事的岗位（看）。 2、 熟悉所在岗位作业指导书。 3、 由指定的师傅指导操作。

① 由老员工口述并演练一遍； ② 由新员工口述一遍老员工指导； ③ 由新员工操作一遍老员工指导； ④ 由新员工口述并操作一遍老员工指导； ⑤ 由老员工口述并再次演练一遍。 4、 所在工序可能出现的异常情况及其处理办法。 （二）关键、特殊岗位培训

对于从事特殊、关键岗位的员工应进行特殊、关键岗位培训，培训合格后员工方可独自操作。

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1、班组长应了解本班组有几道特殊、关键岗位，每道特殊、关键岗位的特点和特殊要求。

2、班组长应为进行特殊、关键岗位培训的员工指定一名熟悉该岗位操作，能力比较强的熟练员工专门指导，直至该员工可以单独、熟练完成操作。培训具体步骤参见新员工培训中的步骤。在培训期间，班组长应及时作好员工培训记录。同时还应密切关注员工的工作表现，及时做出适当调整。

3、员工可单独、熟练完成操作后，班组长还应根据公司“特殊、关键岗位考核规定”对员工进行考核，考核合格后方可让其上岗。 （三）转岗培训

1、班组长应有计划地开展转岗培训，生产淡季时可以安排部分富余人员进行转岗培训，使每个员工都能熟练操作至少两道以上工序，每道工序都至少有一至两个后备操作人员。

2、转岗培训的岗位一般是特殊、关键岗位，为这些岗位提供后备人员。同时也可以进行其他岗位的转岗培训，使员工熟悉更多岗位的操作，利于培养员工的一专多能。

3、转岗培训人员视同新员工，按新员工培训要求操作。 （四）在岗培训

由于知识的快速更新及生产工艺等的持续改进，员工的知识层面及工序的操作方法需要不断的更新，班组长应对在岗员工进行及时培训。同时由于人的不稳定性较大及一线操作工序的重复、枯燥，有时会出现员工不按要求操作的情况，此时班组长应随时随地教导员工。

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三、员工考核与工资分配 （一）员工考核

1、班组长应根据员工绩效考核表中的各项考核细则和本班组员工在上月中的具体表现客观、公正地对员工进行考核。对员工好的表现不能漏报，对员工不好的表现也不能瞒报。

2、班组长应及时作好人员考核，并于每月5日前上报生产部，用于员工年终奖等奖金的发放。

3、班组长对员工进行绩效考核时，在属实的基础上还应灵活掌握，适当拉开员工之间的差距，以达到激励的作用。

4、对于考核结果中成绩排名第一的员工应上报生产部，参加部门先进员工评选。而那些成绩排名末尾的员工也应上报生产部，并依据规定，坚决淘汰那些连续排名末尾的员工。 四、员工激励

1、班组长应认清员工之间的个体差异，根据差异采用不同的激励方式。班组长应善于在与员工的日常接触、交流沟通中发现员工的个体差异。

2、班组长应善于利用目标激励来激励员工。班组长应适时为员工设定一具体的目标，设定的目标不能太简单也不能太难，太简单和太难都达不到激励的作用。在目标的设定过程中，班组长可以通过和员工一起讨论来设定具体的目标。班组长在为员工设定具体目标之后，还应帮助员工认识到目标是可以达到的。班组长应不断鼓励员工朝着目标努力，使员工充满信心，让员工认识到只要他努力就可以实现目标。同时，班组长还应努力为员工达到目标创造条件。

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3、班组长还可以利用榜样的作用来激励员工。通过发挥身边先进员工的榜样的作用，可以使员工从思想上和行动上主动向先进员工靠拢。同时，班组长还可以利用同一岗位中不同员工的生产效率来激励员工，用最具说服力的数据来激励员工。如同一工序，员工A每天可以做300件，但员工B每天却只能做200件。班组长可以通过和员工B进行沟通，将具体的数据给员工看，让其认识到自身存在的差距，调动其积极性。

4、班组长可以结合本班组的实际生产情况，定期举行相应岗位的岗位技能竞赛。通过岗位竞赛，给予获胜的员工一定程度的奖励，调动员工的积极性，提高员工的质量意识和竞争意识，同时也可以使班组长动态了解该岗位的最大产能和潜在产能，有利于班组长通过相应的激励措施来挖掘这部分潜在产能。

5、班组长在进行精神激励的同时还应进行相应的物质激励。物质激励所起到的作用在某些时候往往比单纯的精神激励所起到的作用来得大。对于表现突出的员工，班组长应当给予适当的物质奖励，且奖励的幅度不能太低，以免对员工起不到激励作用。同时，奖励的范围不能太广，而挫伤那些真正努力工作且该受到奖励的员工，更不能搞平均主义。

6、对于班组内表现一直突出的员工，班组长可以将其纳入后备管理人员发展队伍，上报到生产部，待生产部批准后，针对员工制定相应的后备人员培训计划。 五、假期管理

1、员工因故不能上班，必须请假。假期可分为事假、病假、产假等，相关假期处理请见第二章中人员异常情况处理。

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2、假期审批权限及程序

一天以内的假期，班组长有权自行批准；

一天以上三天以下（含三天）的假期，班组长签署意见后部门审批； 三天以上的请假，经班组长、经部门领导签署意见后还须上报公司审批。 3、班组长应控制不必要的请假，可以在平时的班会、早会及日常交流沟通中多做宣传，加强班组的凝聚力和员工的工作积极性，尽量避免员工不必要的请假，保证生产的需要。

4、对于有必要的请假，班组长应尽快予以批准或给予班组。对于因病情比较严重而请假的员工，班组长还应主动关心他们，并帮助他们解决一些实际的困难，让他们感觉到班组的温暖。对于请假时间比较长的员工，班组长还应主动的与员工保持联系，及时掌握员工的动向。 六、辞职管理

员工由于主观、客观的原因，会提出与公司解除劳动雇佣关系，退出工作岗位。员工的辞职会由于员工的工作表现对班组的生产造成一定的影响。班组长应尽量将这种影响降到最小。

1、认真分析员工辞职的原因并识别出主要原因。

2、迅速做出反应。在得到员工辞职的信息之后，班组长应该结合员工的工作绩效，判断员工对于班组的意义。对于表现好的员工要想方设法予以挽留。

3、封锁员工辞职的消息。一般情况下，员工辞职的消息应尽量封锁，尽量让少的人知道。对员工来说，封锁其辞职消息有利于其改变辞职的主意，为他继续留在班组工作减少尴尬。

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4、及时与员工沟通。班组长在员工提出辞职要求后，应及时与员工进行面对面的交流，一方面可以了解员工辞职的真正原因，进而可以针对这些原因采取相应的对策，为留住员工尤其是那些班组非常需要留下的员工起到极其关键的作用。另一方面让员工感觉到班组需要他，他的辞职对于班组来说是件大事。

5、诚恳挽留。班组长应针对员工辞职的具体原因，制定具体的解决方案，必要时上报厂部，由厂部提出解决方案，争取把员工留下来。对于经过努力挽留愿意继续留下来工作的员工，应表示热烈的欢迎，冰释前嫌，并为员工更好的工作创造条件。

6、征询意见后欢送。对于那些执意要离开的员工，班组长应该在征询其意见之后热情欢送。这些工作有助于班组长了解真实的情况以便日后更好的开工作。 七、员工档案建立

建立班组员工档案，可以增强班组长对员工基本情况的了解，加强班组长对员工的管理，挖掘员工的潜力，使班组的生产更加合理有序。员工档案将随员工在公司班组及部门间的调动而调动。

1、 班组长在员工新进公司到岗后一周内应建立员工档案，填写员工基本情况，包括员工的姓名、工号、性别、出生年月、籍贯、文化程度、身份证号、毕业学校、进厂时间、爱好、特长、家庭住址、联系电话、主要家庭成员、过往工作经历等。

2、 班组长应根据员工的培训情况（主要是一些关键技术、技能方面的培训），及时填写员工的培训记录，以备后续岗位安排。

3、 班组长根据员工的奖惩情况（部门及部门级别以上的奖惩），及时填写

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员工的奖惩记录，以备员工管理。

4、 班组长在员工调离本班组前应针对员工的实际情况，认真、属实填写员工在本班组工作过程中从事的工种和各表现，形成班组评语。班组评语包括员工的工作态度、工作效率、工作质量、团队协作精神等。

5、班组长在员工调来本班组前应与该员工原所在班组的班组长进行充分的

沟通，了解员工各方面的表现情况，以利于尽早针对员工的工作表现，合理安排其工作岗位。班组长在员工调来的同时接收其档案，并负责该员工在本班组工作期间档案的填写和保管工作。

第六章 沟通协调

一、对沟通的理解

沟通是为了特定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共识的过程。沟通有四个特点：第一，随时型——我们所做的每一件事情都是沟通；第二，双向性——我们既要收集信息，又要给予信息；第三，情绪性——信息的收集会受到传递信息的方式所影响；最后，互赖性——沟通的结果是由双方决定的。在班组长的日常工作中，沟通是一项重要的技能，有效的沟通可以促进工作的积极开展，可以使思想保持一致、产生共识；可以减少工作上的摩擦争执与意见分歧；可以使管理者洞悉真相、排除误解；可以减少互相猜忌、凝聚团队情感；可以疏导人员情绪、消除心理困扰；可以使员工了解组织环境、减少革新阻力；可以收集信息、使团队状况共有；可以增进人员彼此了解、改善人际关系；而且与他人沟通越充分，就越有可能实现自己的目标，同时任何形式出现的不良沟通都有可能带来时间和资源的浪费。

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二、沟通的形式

在班组长的日常工作中，面对面的交流是沟通的主要形式，同时也可以通过书面形式、体态语言形式、电子媒介形式等。具体如下：

（一） 口头形式 如开会、谈心、汇报、讨论、传闻、小道消息； （二） 书面形式 如报告、备忘录、信件、布告栏； （三） 非语言形式 如标识；

（四） 体态语言形式 如手势、面部表情、其他身体动作； （五） 电子媒介形式 如电话、计算机、传真等。 三、班组长日常沟通的对象、内容、形式、频次及要点 （一） 与上级沟通

内容 1、工资分配问题（任务少或人员调整频繁、工艺技术问题较多等引起的效率低下，希望能够在分配时给予支持，生产线不汇报部门 领导 顺畅导致定额少，争取多给）； 或书2、出现重大质量问题，例如多次面报与PE接触未果或严重的投诉告 等； 3、遇同级间无法协调解决的问题（如人员调动、质量异议等。 PE技报表比较少 不轻易打扰 1、 非万不得以不要找部门长，要首先想办法自己解决，尽可能结合分配制度思考是否汇报； 2、 找部门长前要充分准备，要准备好书面的材料，尽量用数据说话。 形式 频次 注意要点 术支现场出现重大的工艺技术质量问题。 或报持 告 提供准确的依据。 第 25 页

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1、生产进度情况； 生产主 管 2、零件齐套情况； 3、设备紧缺； 4、人员紧缺； 5、质量问题。 口头及书面报告 经常 1、 及时和主管沟通； 2、 生产进度出现问题时要分析原因及明确需要何种支持。

（二） 与同级沟通

对象 内容 1、探讨如何管理员工，如何排产及出现问题的探讨； 2、工序增加需临时借调人员； 班组长 4、设备出现故障后需增加工序或设备时，班组间协调是否可以借用； 5、根据生产计划执行情况及时和前后道班组长沟通工序积压的解决方案并随时跟踪进展情况； 6、协调冲突。 1、每天每工序出现的工艺技术问题； 2、现场发现的问题可以修改、增加IPQC 工序等意见或建议； 3、涉及到作业指导书与实际操作不相符或不能按照操作卡操作； 4、零件不能满足生产要求时商量决定是否需要投诉。 面谈书面经常 报告 1、 能站在对方的角度看问题； 2、 团结，避免冲突。 面谈不定电话 期 1、 尊重对方，多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论； 2、 把困难留给自己，把方便留给别人； 3、 保持克制，就事论事，避免冲突。 形式 频次 注意要点 第 26 页

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1、向机修学习如何保养设备； 机修 2、当设备出现问题需要维修或巡线过程中出现的问题； 3、设备在半小时内没有修理好。

现场咨询面谈 不定期 不能急，应本着解决问题的态度。 （三） 与下级沟通

对象 内容 1、根据排产情况及时了解零部件齐套领料员 情况； 2、缺件协调。 面谈 经常 形式 频次 注意要点 保持经常性沟通。 1、 要保持良好的形象，和1、针对班组的一些问题，听取员工的意见和看法； 2、新员工到位后，除了教会该工序操作外，还需随时跟踪询问情况； 3、员工的合理化建议采纳及推广； 班组成员 4、了解员工近期的想法，因势利导，开会，座从而提高员工队伍积极性和稳定谈，面谈 性； 5、处理问题员工； 6、表扬先进员工； 7、新员工背景沟通，主要是先期工作经历，掌握员工心理。 经常 蔼又不失威信； 2、 主动询问、问候、了解需求与困难； 3、 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助； 4、 养成好的倾听习惯，让下属倾诉。

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第七章 表单的填写

表格单据（简称表单）是我们对事物存在与发展状态的描写或记录。在日常生活中，我们通常要填写各类表单。作为生产部门的班组长，平时的工作既繁多又繁琐，充分利用表单，可以很好地提高工作效率和工作业绩。做好表单填写工作，既可以帮助班组长更好的安排工作计划，执行工作任务，了解掌握工作任务的完成情况和员工工作状况，还可以充分向外界展示本班组的工作情况，工作业绩及员工风范，以帮助他人更好地了解班组情况和方便领导检查工作。

根据表单填写时间的不同，班组长的表单填写工作大致可以分为三部分。 一、每日需填写的表单 人——考勤表（见附件一）

考勤表记录职工当月每日的出勤状况，以方便班组长了解员工工作情况和月末对员工的绩效考核。考勤结果分为出勤、迟到、早退、病假、事假、旷工、婚假等。班组长每天上、下午上班后都需对员工的出勤情况进行考核。并将每位员工考勤结果的符号填写在职工考勤表内员工姓名后与日期相对的空格内。对于请假的员工，班组长还需在公司职工请假单的相应假期“所在班组”一栏内签字。

——工序生产记录卡（见附件二）

工序生产记录卡由生产工序上的员工本人填写，记录每位员工当天的工作情况，其中主要包括员工当日操作工时，操作数和不合格情况。此记录卡既随时方便班组长了解每位员工每天的工作情况，又是班组长每月对员工进行绩效考核，发放工资的依据。因此，班组长必须于第二天对员工前一天工序生产记

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录卡进行审核，并在最后一项“线长签字”一栏内签字。 机——设备运转台时记录和设备仪器日常点检表

对于自动化生产线来说，机器设备的运转状态直接关系到生产任务的完成情况和质量状况。因此，密切关注机器设备的运行状态是班组长的职责之一，审核机器设备的运转台时，日常点检纪录也是班组长每日的工作之一。

设备运转台时记录记录的是设备每天的实际运转时间，停工时间以及停工原因。设备运转台时记录由操作人员在前一日下班前填写，次日班组长进行逐项审查，确认无误后在“领班签字”处签字。

设备仪器日常点检表是员工根据各自设备仪器的需要每天对设备仪器进行点检的检查记录。班组长既要监督设备仪器操作人员每天的上、下午两次按时对设备进行点检，还要保证点检记录做的准确符实，在对点检记录进行核实无误后方可在设备仪器日常点检表的“班组长审核”一栏签字。 其它——生产日报表：

生产日报表和质量信息日报是对工作日生产状况的最直接反映，生产日报表记录了每日生产加工产品的标志号、规格、批量等。日报可班组长指定专人每日下班前填写，次日班组长上班后对日报信息进行审核。如前一日遇到影响生产或质量的问题，班组长需在日报表最下一栏（生产日报表“影响生产的问题”项）内注明。

——每日工作计划表 （见附件）

每日工作计划表由班组长每日上班后填写，该表简要记录班组长当天要具体落实实施的工作事项及其完成情况，并在当日上班后交部长审核签字，有问题的工作事项需相关人员讨论协商确认后重新修改。每日工作计划表要求班组长根据当天工作计划把将要安排实施的工作事项逐项填写在“计划内容”上，晚上下班前对各项工作的完成情况作记录，在每项工作计划内容后面的“检查

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记录”项内填写“完成（∨）”，“结转”或“取消”。结转的工作第二天继续进行。

二、每月需填写的表单 人——考勤月报表

考勤月报表是对班组员工当月出勤情况的统计汇总，也是班组进行绩效考核和发放工资奖金的依据之一。每月月末，班组长根据当月的职工考勤表将每位员工请假的工时按病假、事假（含探亲假）、婚假、旷工等分别统计出来，最后算出缺勤总工时。

环——“5S”月执行情况总结（见附件）

“5S”是生产管理的重要部分。在第四章中，我们对“5S”管理进行了详细阐述，也对其考核进行了说明。但是仅仅每天进行检查考核是不够的，重要的是要能够进行归纳总结。了解“5S”的执行情况，总结不足，吸取经验。班组长每月将部门“5S”检查的情况汇总到表内，并计算出合格率和累计合格率，以便了解每一“S”的执行情况。同时，还要计算出每个工序小组的考核结果，列出前三名和后三名。最后要总结出本月存在的问题和以后要采取的措施。此表需要在公告栏处张贴,以便所有员工了解班组的“5S”执行情况。

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附件：5S月执行情况总结

5S月执行情况总结

一、本月部门检查项目统计汇总

5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 合计 本月检查 总项数 不符合 项数 符合率 累计检查 总项数 累计不符 合项数 后三名 3 1 2 3 累计符 合率 备注 备注 二、本月5S检查考核结果（工序小组排名情况） 前三名 1 2 三、本月5S执行过程中存在的问题 四、下月采取的措施或努力的方向 第 31 页

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第八章 下班前准备及工作总结

根据日事日毕、日清日高的原则，要求班组长每天总结当天的生产情况，对生产中出现的问题应及时采取相应的对策。通过这种不断总结、不断改进的方式来强化班组管理。

一、下班前准备内容：

1、 对当日生产产品的产量和过程质量状况进行初步统计，检查是否达标。 2、 检查当日计划中的各类事项完成情况，一般要求当日的事情当日完成。 3、 巡视生产现场，看当日的工作是否还存在遗漏，是否需要补缺。 4、 检查明日生产准备情况（准备内容见生产组织部分的生产前准备）。 5、 组织员工做好产品及零件的防尘加盖。 6、 关闭好电源、气源、水龙头、窗户等。 7、 组织班组成员做好下班前的清扫。

8、 班长做好巡视，检查上述事项是否做好，检查或做防火安全记录。 9、 做好个人工作小结（另列）。 10、 明日早会内容的准备。 11、 下班。 二、工作小结

班长下班前应做好当日个人的工作小结，小结的内容主要有生产日报、质量日报、改进对策及明日工作计划。

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（一）生产日报

生产日报填完后需在下班前交给所在部门生产管理主管。 （二）改进对策

1、人员安排的改进，针对当日生产的产量不足或工序不平衡，初步拟订明日人员的安排调整方案以及人员培训和指导。

2、对设备、工装数量的调整或对当日质量出现问题的工装夹具，提出整改意见和对策。

3、针对当日生产零件齐套、搭配（试装配）的结果不是非常好，拟定明日生产零件货源号的变换，并做试流。

4、工序操作方法的改进或指导，针对当日员工操作质量，列出明日方法改进的重点，并看重指导改进。

5、列出明日对场地环境卫生的整改。 （四）明日工作计划

表格填写见第七章表单填写中每日工作计划，该表格要求在每天下班前交给部门领导。

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