市场竞争环境下国有企业人才管理激励机制研究

唐静 陈余 东方电气集团东方锅炉股份有限公司 611731

摘要:本文以DG公司为实例，对国有企业人才管理机制和面临的环境进行基本描述，尝试找出现有管理机制的瓶颈和问题，并提出系统构建和完善人才激励机制的基本观点和看法。关键词:市场竞争环境；国有企业；人才管理激励机制

一、目前人才激励机制现状

人才管理激励机制是企业贯彻实施的一套人才选拔、培养、激励、约束和流动的体系。这个机制一方面代表企业向员工提供的“价值”，包括地位、机会、名誉、报酬等；另一方面体现员工为企业做出的“贡献”，包括绩效、知识、经验、技术等。人才管理机制的好坏决定企业人才队伍的活力，直接影响企业各个工作流程，直至决定企业在市场上的竞争力。

DG公司属国资委监管的国有企业，大部分产业都属于充分市场竞争环境中。人才管理机制要获得成功， “天时、地利、人和”三者缺一不可，即符合市场环境、顺应经济周期、满足员工诉求，并与企业发展战略一致。DG公司目前的人才的激励和约束机制按照中高层管理人员、职务序列人员、市场营销人员、技术人员、生产人员和其他管理人员采用不同的激励方式，以薪酬福利等货币性激励约束机制为主。

员、能进能出难以落实等问题。一是从岗位横向流动来说，DG公司基于历史等原因，很多人才已经在同一岗位工作数十年，很容易产生职场疲劳，不利于人才的成长与发展。二是内部专业管理、工程技术和操作技能的核心岗位缺乏合理的流动，竞争性的“进”、“出”机制不全，论资排辈现象明显，缺乏竞争环境，让部分核心人才的积极性下滑。三是企业退出机制名不副实。国有企业的人性化管理环境，让部分“庸人”、“懒人”沉积在国有企业环境中而不能退出。

三、完善人才激励机制的建议

(一)完善人力资源管理机制体系开发与建设

以企业战略为导向，整体把握人才的选拔、培养、激励、约束和流动各个机制，使之互相协同、互相促进，推动企业人才管理机制转入科学化轨道。

(二)积极探索“公平竞争”的人才引入机制

进一步完善人才引进机制的系统性和科学性，以劳动经济指标为依据，建立明确的引进人才规则，重点关注新增产业、新设机构的预期人员需求、效益评价并持续跟踪。从内外两个方面拓宽人才引入渠道：从外部而言，除传统校园招聘外，针对新产业适当拓展社会成熟人才的引入。从内部而言，打破核心队伍的固化、资历化，以业绩为导向积极推动专业职务序列的年轻化、知识化和专业化，同时实行专业职务序列“后备人选”制度；针对操作技能人才，通过探索校园招聘引入模式打造“知识化”的操作技能人才队伍，拓宽选择范围。

二、目前人才管理激励机制存在的问题

(一)政策、现实层面的因素导致激励的边际效益在递减

国资委管控用工总量和工资总额，从管控实效来看，有两层含义：第一、“上限”控制，避免增长过快；第二、“下限”保稳，避免将大量人员推向社会，或大幅降低工资引起不满。不同于民企、外企的企业效益决定发展，国有企业的这种用工、工资模式潜藏着“效益增长了，工资不一定增长；效益降低了，工资也波动不大”的潜台词，员工处于这种人为的“空调房”中，缺乏对外面激烈市场竞争的切身感受，危机意识不够强，导致企业对市场反应速度减慢。加之目前严峻的市场形势，利润增长要付出更多努力，员工增加收入的期望值和现实出现了背离，导致员工激励的边际效益在不断递减。

(三)科学策划“分类分级”的人才培养机制

针对人才培养，一是加强培训需求的分析，把企业的战略目标融入培训体系，并与人才个人职业生涯的发展设计结合起来，明确目标和方向；二是推行“分类分级”的人才培养机制，以需求为导向，培训体系化。如结合企业生产、工艺革新培养技能人才，结合科研技术和科技攻关项目开发培养专业技术人才，结合企业现代化管理培养专业管理人才，建立“优先培养优秀人才，重点培养重点人才”。

(二)人才选拔机制需要更加多元化

DG公司近年来一直在追求产业结构多元化，可人才队伍却出现与企业战略需求不适应的现象，这与DG公司人才选拔机制较为单一直接相关。DG公司多年来形成了一套企业自主培养人才的传统理念，即引入校园招聘的学生，从空白开始，逐步培养成才。在过去，由于企业产品以锅炉为主，结构相对单一，市场变化较小，这种人才培养方式很成功。而现在，企业受市场环境推动，产品结构多元化发展，企业对其他产业人才需求剧增，而内部相应的人才储备不够、人才培养机制没有建立起来，人才梯队没有跟上。

(四)深化改革“能升能降”的绩效评价和激励机制

针对不同类型的部门，按照部门职能指标、协作指标和质量指标等设置关键绩效指标。人力资源部门根据关键绩效指标，按部门属性、结合各部门员工岗位和成长期阶段，以及劳动力市场水平，确定各部门员工薪金水平。通过业绩评价体系，建立员工收入与员工岗位、能力、所属成长期、业绩密切挂钩，与劳动力市场相匹配的动态收入分配机制。

(三)人才流动机制需要着力推进

人才的活力，关键在一个“活”字。从DG公司现有人才体系来看，人才流动机制不健全问题明显，导致企业结构性缺

(五)健全岗位人员流动和退出约束机制

MODERN BUSINESS现代商业

71

Human Resources| 人力资源

浅析苏州工业园区制造企业转型升级下的人力资源管理变革

丁海宁 日立仪器(苏州)有限公司 215021

摘要:苏州工业园区加快发展新经济、积聚新动能、培育新业态，推进供给侧结构性改革行动，推动“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”落到实处。面对诸多变化，人力资源管理仍按以往的模式运行是不能及时有效解决当下的困惑，在苏州工业园区积极开展转型升级、创新创业的时局下，人力资源管理应具有挑战变革的勇气“Challenge to Change”。

关键词:转型升级；人力资源管理的困惑；变革

1994年2月苏州工业园区(以下简称园区)经国务院批准设立以来因具有良好的投资环境，吸引众多的外商投资企业进驻园区。累计进区企业从1994年的21家增加到2008年3460家，增长了164倍。

近年来园区大力优化产业结构，加快经济转型升级。外资投入逐渐向资本密集型、技术密集型和高科技技术产业集聚。2008年园区制造业已形成以电子信息和精密机械为两大支柱产业生物医药、新材料等新兴产业为经济新增长点的高新产业布局。2016年园区进一步加快推进发展转型升级，华大半导体、韩森家居、华为海思第一批项目签约落户园区。随着园区不断推动产业转型升级，对于人力资源管理也面对新的挑战和变革。

动关系规制是可行的、有效的，并且在保持就业稳定、维护企业和劳动者权益方面发挥了重要作用。但另一方面,现行的劳动关系规制对劳动者的过度倾斜保护，僵化了劳动力市场，加大了企业的用工成本。再加之，中国农村劳动力转移从无限供给向有限供给转变，劳动力成本呈刚性上涨趋势(2007年在岗职工平均工资33,062元，2016年在岗职工平均工资90,573元，增加2.7倍)，土地供应指标紧缩、环保标准不断提高，企业的利润空间不断挤压，产业资本为追求更大利润，也造成企业向经济发展水平相对较低的东南亚转移。因此园区企业迫切需要进行转型升级，需要从劳动力密集型产业向高技术含量、高附加值产业发展。

一.制造企业进行转型升级的背景

苏州经济以工业经济为主体，工业经济又以加工制造业为主体，特别集中在机械、电子、汽车等制造。2008年开始中国劳动部门不断完善相关的劳动保障法律法规，从实施情况来看劳

二、制造企业在转型升级大环境下面临的人力资源管理的困惑

(一)招聘人才市场供求关系变化

从园区人力资源市场数据来看，2017年第三季度人力资源市场供给量为198118，同比下降幅度达38.8%。园区企业用

健全DG公司岗位人员流动和退出的约束机制，以制度牵引激活人力资源管理体系。一是加强定岗、定编、定员工作，对“三定”富余岗位人员进行评估，政策上支持和鼓励富余岗位人员向缺员岗位转移。二是充分利用DG公司规模大，流程成熟，工作环境复杂多样的优势，推动岗位横向流动，建立配套的岗位换位换岗机制和内部交流机制，鼓励人才向相关岗位、相近岗位、流程上下岗位流动，增加工作灵活性。三是以业绩考核、评价为基础，推动人才纵向流动，设定中层管理体系、职务序列体系的进出流动比例，增强其危机意识，确保核心队伍的高素质、高绩效。四是以绩效为基础，针对少量“懒人”、“闲人”，采用转岗、绩效与收入匹配等方式进行约束，拒不改进者依法解除劳动合同。

参考文献

[1]姚凯，孙力军.企业经营者薪酬激励机制改革新思路[J].商业时代，2007(3)

[2]郑超，黄攸立.国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略[J].华东经济管理，2006(6)：30.33

[3]张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理，2001(11)90.97

四、结论及建议

对处于充分市场竞争环境的国有企业而言，好的人才管理和激励机制能调动优秀人才不断追求卓越绩效，帮助企业在竞争中取得优势地位。完善国有企业的人才管理机制，要以企业战略为导向，顺应市场需求和人才诉求，整体完善、协调人才的引入、培养、激励约束和流动各个机制，形成一套人才能上能下，能进能出，充满生机和活力的人才管理机制。

72现代商业MODERN BUSINESS