企业文化与商业银行成长

维普资讯 http://www.cqvip.com ２００６年第６期（总第７８期）　上海金融学院学报　企业文化与商业银行成长　葛兆强　（中国社会科学院财贸经济研究所，北京１００８３６；招商银行战略发展部，深圳５１８Ｏ４０）　摘要：管理理论和企业发展史表明，企业文化是推动企业成长的关键动力。对企业长期经营业绩有着重大作用。在　很大程度上决定着企业的兴衰成败。本文首先对企业文化的内涵、功能和商业银行的文化体系进行了理论阐述，在此基础　上，对文化管理与商业银行成长的内在逻辑关系进行了比较深入地分析，最后。对国内商业银行企业文化建设的历史演变　进行了回顾和评价，并提出了未来国内商业银行企业文化建设的六项策略。　关键词：企业文化；文化管理；银行成长；商业银行；文化建设　中圈分类号．Ｆ８３０．２　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７３—６８０Ｘ（２００６）０６—００２Ｏ—ｏ９　一、引言　一个组织的成长、组织间的合作以及组织危机的解决，离不开制度和文化这两种最基本的管理模　式。制度是成文的行为规范，文化是不成文的行为规范，两者相辅相成，一般情况下两者缺一不可。　关于文化与企业管理、经营绩效以及企业成长之间的内在逻辑，管理学家和经济学家从不同的理论　维度进行了广泛深入地研究。基本共识是：强有力的文化是企业取得成功的“金科玉律”，是决定企业长　期经营绩效和持续成长的关键变量。德鲁克指出，管理的任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织　的力量和成就。丹尼尔．雷恩认为，管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发　现，他们的工作总是受到当前文化的影响。迈克尔．波特指出，如果企业文化与竞争战略相结合，企业文　化就可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争　优势的一种手段，而不是目的。迈克尔．海默认为，企业获得成功的主要原因是吸引员工，建立共同的目　标和价值观念，塑造员工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。哈佛商学院的约翰．科特和　詹姆斯．赫斯克特通过实证分析，揭示了企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用，企业文化有可能　成为决定企业兴衰的关键因素。美国历史学家戴维・兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：如果经济发　展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。诺贝尔经济学奖得主诺斯则认为，自由市场经济　制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，　还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。　从理论上讲，文化是人类以经济活动为主的一切活动的精神与物质的积淀，是人类群体或民族世代　相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。企　业文化是在企业内部人群中形成合作的一种积淀下来的约定，是在企业内部形成的一系列全体成员都　认可并严格遵守的原则、政策以及价值观。它是企业理念、经营战略、产业架构、产权关系、治理结构、分　配机制、规章制度等内部整体人文环境的综合反映。这些原则、政策和价值观使全体员工为了企业共同　的目标紧密地团结在一起，并在企业内部规定了人们的行为方式和表现方法。企业文化的积极效应主要　包括三个方面：一是减少了企业内每个员工单独处理信息的要求。通过一个共同的价值理念，使每个人　收稿日期：２００６—１１－２Ｏ　作者简介：葛兆强（１９６６一），男，山东青岛人，经济学博士，商级经济师，中国社会科学院财贸经济研究所博士后。招商银行战略发展部副总经理。　一２Ｏ一　维普资讯 http://www.cqvip.com 企业文化与商业银行成长　把注意力集中到本职工作上，从而减少了决策成本；二是补充了企业正式的、行政的控制系统，减少了企　业内部为了维护行政管理的监督成本；三是弱化了企业内个人偏好的倾向，减少了协调成本，使员工能　更加趋向于合作和认同企业的共同目标。从这三方面看，企业文化能够降低成本，增进经营绩效，促进企　业持续成长。当然，同样一个企业文化，在不同的环境，作用也显著不同，有时甚至会损害公司的绩效，阻　碍企业成长。　在企业成长过程中，加强企业文化建设，充分发挥企业文化的作用是非常重要的。从我国银行业的　情况看，由于历史和体制原因，国内商业银行的企业文化长期是以思想政治工作形式出现的。在经济制　度转轨步伐加快、对外经济金融开放程度不断提高的现实背景下，具有浓郁行政和政治色彩的思想政治　工作，无论是在词汇上还是在内涵上，都与国际惯例相距甚远，而且也不能适应商业银行改革深化的要　求。那么，什么是企业文化？企业文化与商业银行成长的内在逻辑是什么？国内商业银行企业文化的现　状如何？如何加强国内商业银行的企业文化建设？等等问题，是国内商业银行强化管理，提升管理水平　需要认真研究的重要课题。　二、企业文化与商业银行企业文化体系　（一）文化、企业文化及其功能　马林诺夫斯基认为，文化的功能在于满足人的基本需要，文化在满足人的各种需要的过程中构成了　一个开放的价值体系。个体要在组织（群体）中生存下去，就必须学习这一社会系统中各种相互作用、相　互影响的价值观念和行为方式。在企业组织中，这种组织成员必须学会的行为方式和价值观念就是企业　文化。　“企业文化”一词最早由美国管理学者提出，对企业文化的理论研究随着组织文化学派的兴起与发　展而不断得到深入。企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。关于企业　文化的理论内涵，国内外学者有着不同的理解。美国著名的管理学家约翰－Ｐ・科特和詹姆斯－Ｌ・赫斯克　特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观　念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共　通的文化现象”。威廉・大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价　值观”。ＭＩＴ的沙因认为，文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基　本预设。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉　的方式交给新成员。国内学者魏杰认为，企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企　业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。　综合上述观点，我们认为，企业文化是指在一个企业组织内部形成的一系列全体成员都认可并严格　遵守的原则、政策以及价值观，是企业实现可持续成长的重要无形资产和战略性资源。从理论上说，企业　文化是一个开放的文化体系。一般而言，企业文化具有以下特征：一是经济性。企业文化是社会文化的　组成部分，但它独立于民族文化、政治文化、社区文化，它不是一个纯粹的“社会性”概念，更多反映的是　企业经济组织的价值与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。二是个体性。个体性指的是企业在　长期的历史条件下形成的具有区别其它企业或组织的文化特征。只有基于实际，独具个性的企业文化，　才能对企业员工产生强烈的凝聚力，才能为外部市场所感知，才能被客户所认知，这样的企业文化才真　正具有持久魅力。三是动态性。企业文化并非与生俱来，也不是一成不变，它的形成与发展是一个动态　的过程。随着企业内部和外部环境的变化，企业文化将随之不断充实、更新和完善。四是人文性。企业　文化作为一种管理工具，提倡情感关怀、团队精神和相互尊重等“人文性”，这是企业文化有别于制度管　理的一个根本特征。五是系统性。企业文化是一个系统，是由相互联系、相互依赖、相互作用的不同部分　和层次构成的有机整体。企业文化的系统性强调个体利益服从企业利益。　　，企业文化作为企业的一种管理资源，其本质是为了补正制度的不足之处，在正式制度基础上，依靠　一２１—　维普资讯 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企业文化与商业银行成长　员工的主观能动性，灵活机动、迅速有效地解决正式制度无法有效解决的一些问题，提升企业竞争力，促　进企业持续成长。具体讲，企业文化具有五大功能：一是导向功能，企业文化可以把企业员工个人的目标　引导到企业的目标上来，将员工的事业心和成功欲望化成具体的目标、信条和行为准则，形成企业员工　的精神支柱和精神动力，为企业共同的目标而努力。二是约束功能。企业文化作为一种无形的、柔性的　约束力量，可以有效约束企业员工的行为，弥补规章制度的不足，可以减弱制度硬约束对员工心理的冲　撞，缓解制度约束与员工被约束之间的紧张与矛盾，促进企业内部和谐氛围的形成。三是凝聚功能。在　很多情况下，企业文化对员工的凝聚力比金钱、权威、制度更为强大、持久，其作用也是难以取代的。四是　激励功能。文化对企业及员工既是一种约束，也是一种激励。五是辐射功能。企业文化的作用不仅仅体　现在企业内部管理方面，它对外部市场和社会的影响也日渐加大，进而反作用于企业的经营发展。企业　文化的复制壁垒较高，周期也更长，是企业打造和巩固竞争优势的有效手段。企业文化就犹如一面旗帜，　向市场及社会宣扬着企业的价值追求、服务宗旨、业务特色、经营优势等诸多内涵元素，它能够影响外界　对企业经营之道的一种理解，以及对企业公众形象的～种评价，而这些来自于市场外围的因素，对企业　内部经营管理的影响也越来越深远。　（二）商业银行企业文化的体系构成　商业银行企业文化是社会文化与商业银行经营管理实践相结合的产物，商业银行的企业性质决定　了商业银行文化首先是一种企业文化，具有一般企业文化所具有的经济性、导向性、个体性、动态性、人　文性等内在特征。但是，银行业的行业特质，又决定了商业银行的企业文化具有以下特殊性：一是服务特　征。银行业是一个服务行业，商业银行经营与成长的本质是通过提供金融产品服务于经济和社会发展、　服务于大众的金融需求。因此，服务性是商业银行企业文化的显著特征。二是诚信特征。商业银行是经　营信用的企业，它不仅是社会信用的象征，而且是社会信用的捍卫者。这一企业特质，要求银行从业人员　必须恪守信用原则和商业道德，自觉遵守法律规章和业务规程，切实维护客户利益。三是风险管理特征。　银行业是一个高风险行业，商业银行是管理风险的机器，承担风险、转移风险并在管理风险中获取收益　是商业银行的本质职能和存在的基本前提。　由此，商业银行企业文化，就是指在一定的社会经济条件下，商业银行通过持续的经营管理实践形　成的并为全体员工遵循的企业精神、价值观、经营理念、职业道德、行为规范和准则的总和，是商业银行　在长期金融服务实践中形成的以服务文化、诚信文化、风险文化为核心的文化管理模式，是商业银行提　升市场竞争能力的管理资源体系。一般而言，商业银行企业文化一般由以下七个方面构成：　一是企业精神。企业精神是商业银行企业文化的核心内容，是商业银行的灵魂。它是在商业银行经　营管理实践中逐步形成的、并为全体员工所认可和接受的一种全体意识，是银行素质的综合反映，是全　体员工意志的提炼和集中，是银行生存和发展的精神支柱。它虽然是无形的，却在商业银行的经营管理　和员工行为中得到具体的、有形的体现。　二是经营理念。商业银行的经营理念是指银行在经营管理过程中所遵从的价值取向、经营哲学以及　在此基础上形成的经营思路，对银行整体的战略选择和员工的行动方向都将产生较强的导向作用。　三是发展愿景。发展愿景是商业银行要达到的目的和标准，是全体员工努力争取的期望值。商业银　行目标体现了银行整体的执着追求，同时又是员工理想和信念的具体化。商业银行愿景是银行文化追求　的动力源泉。　四是银行声誉。银行声誉不仅是产业特征的重要体现，更是各家银行安身立命，实现持续发展的必　然要求。因而无论是经营政策、规章制度，还是Ｈ常经营行为，都必须具备良好的社会信誉。　五是职业道德。职业道德不具有法律的强制约束力，属于“软规范”，但它有明显的行业特征，以及积　极的示范效应和强烈的感染力，是商业银行价值观功能发挥的必然结果。银行员工只有具备较高的道德　素养，才能确保员工行为的端正，树立良好的社会形象。这些不具备强制约束的职业道德，从一个侧面体　现了银行企业文化的差异和深度。　一２２—　维普资讯 http://www.cqvip.com 企业文化与商业银行成长　六是制度规范。制度规范是商业银行企业文化的“硬件”部分，构成了企业文化中间层的主体，它包　括了银行内部的各项规章制度、管理程序、作业标准和行为规范等要素。制度规范是银行文化精神层的　有形化、具体化，是商业银行经营理念的系统架构，它与职业道德一起，将银行文化从意识形态转向具体　实践的必然渠道。　七是服务模式。银行业是典型的服务业。具有一般服务性企业的特征，但同时具备有别于其它的独　特模式，比如安全的服务场所、私密的服务空间、特殊的服务产品、多元的服务渠道、严格的服务规范以　及专门的服务监管等等，都体现显著的银行文化特征。银行的服务模式在相当程度上展现了员工的行为　方式，不仅体现了整体行业的文化特征，而且由于银行间服务的差异化，也包含了各银行的个性文化特　征。对于银行客户而言，接受不同银行的服务，就会感受到不同银行的文化。　按照沙因的“睡莲模型”，以上七个方面可以分为三个层次：最表层是物质和行为层。物质层包括　商业银行的建筑特色、服务区环境、广告宣传、产品包装与设计等；行为层包括商业银行的服务模式和　渠道、员工的行为标准和工作效率、员工的整体形象等等。中间层是制度层，包括商业银行的职业道德　规范、各项规章制度等。最下层是精神层，包括商业银行整体的价值观、经营理念、经营哲学、企业精　神、审美观念等等，这是商业银行企业文化的核心层，决定着中间的制度层和最表层的物质层和行为　层。　三、管理模式、文化管理与商业银行成长　（一）三种企业管理模式　总体上看，企业管理模式主要有精英管理、制度管理和文化管理三种模式。这三种模式在企业从小到　大、从幼稚到成熟的不同成长阶段处于不同的位置并发挥不同的作用。具体到一个企业，大致需要经历　“精英管理　制度管理＿＋文化管理”逐级演进、不断发展的过程。其中，文化管理是企业管理的最高层次。　１．精英管理。一般而言，在企业的成长初期，企业规模相对较小，员工数量也不多，管理者尚未形成　足够的经验，一些必要的经营管理制度比较缺乏。因而，管理靠的是企业精英的品质、学识、能力、魅力等　个人素质及其感召力来实现对员工的激励约束和对企业的管理，管理者主导着生产、经营、管理的各个　环节，其意志通常成为全体员工的行动方向。在这种管理模式下，管理者的指令能被迅速而准确传输到　一线员工，因而政策执行的效率是很高的。但是，这种管理模式的局限性也是非常明显的。由于受管理　者生理、寿命、学识、素质等方面因素的影响，精英管理内含的管理风险比较大。现实中，许多中小企业过　早地夭折，即源于此。　２．制度管理。在企业管理中，制度经常表现为一些有形的、文字性的政策、规章、规范、操作规程、业　务流程以及其他一些措施办法，这些旨在对企业内部的机构、员工相互交往提供行为约束和激励的制度　安排，属于正式制度，具有强制性，是管理者实施管理的标准、“法律”或准绳，它的功能主要表现为四个　方面：一是降低经营过程中的不确定性和信息不对称，从而降低机构之间、组织与个人之间的协调成本、　摩擦成本；二是规范机构和员工之间的相互关系，促进合作；三是提供激励机制。使组织和员工不断追求　个人收益率趋向于社会收益率，使个人的目标趋向于整体目标；四是通过制度创新能够抑制组织和员工　的机会主义行为动机，实现外部收益内部化。需要注意的是，制度管理的前提是制度具有科学性，而且被　广泛地认同，被正确地执行。　３．文化管理。制度虽然重要。但制度并不构成管理，制度效能的发挥关键是靠执行，而执行力度的大　小与效果的好坏取决于执行文化的存在与好坏。所以，制度并不必然构成管理，“制度＋文化”才是管理。　如果只重视制度管理，而忽视文化管理，那么，制度的效能就会大打折扣。文化管理是指企业在持续成长　发展过程中，企业文化成为全体员工实施自我管理以及内部组织高效运行的主要力量，以此促进企业经　营目标的实现和长期的可持续成长。中外企业发展的历史表明，文化管理是企业赢得市场竞争、实现基　业长青的持续推动力。　一２３—　维普资讯 http://www.cqvip.com 企业文化与确业银行成长　＝＝＝；　＝＝＝＝＝　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝；＝＝＝　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝；　＝＝：：：　：：＝＝＝＝　：：：　（二）文化管理与我国商业银行成长　上文我们曾提出文化是企业成长的持续推动力这样一个观点。现实中，我们在考察中外商业银行差　距原因的时候，也的确发现了文化管理程度不同所造成的差距，尽管这种差距难以量化。那么，文化管理　将从那些方面来影响我国商业银行的成长呢？　１．文化管理－９商业银行的摩擦成本。制度是自上而下的硬约束，是假定银行员工和内部机构在违规　条件下订立的防御性措施，由于人性的多元化和集体目标的差异性，针对所有员工和机构行为的制度设　计不可能做到完美无缺。因而，尽管制度管理的本质是减少内部摩擦成本，但它可能在减少某些摩擦成　本的同时又会制造出新的摩擦成本。文化管理的意义就在于减少摩擦成本的增量，达到摩擦成本最小　化。优秀的银行文化，能做到当主体间发生利益冲突时，个人和局部利益能自觉服从银行的整体利益，这　种行为习惯是在各成员具有共同价值观基础上形成的，文化管理犹如一种润滑剂，维护着银行这台“机　器”的高效运转。　２．文化管理与商业银行风险管理。商业银行是经营风险和管理风险的特殊企业，稳健经营无论对于　银行自身发展还是国家金融安全都是非常重要的。商业银行经营的风险，有来自外部市场的、政策的，也　有来自银行内部的。尤其是合规风险和操作风险，在商业银行全面风险管理中越来越突出。文化管理注　重对银行经营理念、员工价值观的矫正和塑造，为全体成员提供思维和行为选择的曲直评判标准，能够　引导银行员工合法规范地经营运作，可以有效地规避风险，防止银行经营失败。　３．文化管理与商业银行服务质量。当前商业银行竞争的加剧，促使银行服务不能简单地停留在服务程　序、服务标准、服务用语等浅层面上，服务理念能否深入人心、服务效率能否不断改进、服务模式能否更富　有关怀、服务创新能否适应需求变化、服务形象能否独树一帜，已成为一家商业银行服务竞争的关键武　器。这些目标的实现，离不开文化管理。其一，文化管理本身就包含了客户至上，为客户创造价值的经营理　念，这在一定程度上形成了提升服务质量的推动力；其二，成功的文化管理，能将银行对员工的服务理念　和人文关怀延伸到外部客户身上，银行员工会自然地将银行的文化传递给市场和客户，即企业文化可以　外溢。　４．文化管理－９商业银行市场形象塑造。银行业是一个产品和服务同质化非常突出的行业，这种行业　特质决定了银行市场形象的塑造不可能持续地通过产品品牌和服务品牌来获取和巩固，在很大程度上　依赖于银行的整体企业品牌。尽管企业品牌的塑造是建立在产品和服务品牌基础上的。但是，企业的文　化品牌是企业品牌的主要成分。从银行角度看，惟有企业文化是他人“偷不去”、市场上“买不来”、从银行　中“拆不开”、人才流动“带不走”、自己也“溜不掉”的资源。从消费者角度看，对一个银行的选择和市场形　象的判断，目前已经从传统的感性认识转向了理性认知，他们对银行形象的内涵元素变得更为敏感和挑　剔。经营理念能否获得认同、服务场所是否具有人性化、客户经理素养是否符合要求、银行是否承担了社　会责任、银行行为体现的品质和格调是否高尚等等，都影响甚至决定了消费者对一家银行的判断，进而　影响到对银行的忠诚度。这些内涵元素，构成了文化管理的重要内容。　５．文化管理与商业银行战略转型。１９７０年代以来，随着经济金融全球化、自由化以及信息化的不断　发展，现代商业银行的经营与发展呈现出业务零售化、生存信息化、经营综合化、运作资本化、成长一体　化、发展国际化六大发展趋势，资本脱媒和技术脱媒现象也越来越突出。在这种背景下，国际银行业纷纷　进行了经营战略转型。新的经营战略涉及了商业银行经营理念、业务方向、作业流程、绩效考核、组织架　构等方方面面。对于一家商业银行来说，经营战略转型不仅要“改体”，而且更要“塑魂”，这就要求银行必　须进行深刻的文化再造。否则，经营战略转型将会受到来自传统文化的阻碍而失去效率。由于银行总行、　分支行、部门间的职责、利益不同，彼此间难免产生利益冲突。而一种优秀的企业文化，能够赋予银行每　一机构、部门和员工共同的价值观，能够“将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学下，汇聚到　个共同的方向。。”换句话说。企业文化的凝聚力，能够修正银行内部各分子之间的利益冲突，能够让大　家为了长远的共同价值而放弃短期的利益分歧。在经营战略转型过程中，一些对存贷业务（利差收入）依　一一２４—　维普资讯 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企业文化与商业银行成长　赖性较大的分支行必须压缩信贷规模，在零售业务和中间业务上必须加大投入，短期的利润考核必然受　到影响。但企业文化这种“无形规范”，同时赋予了各层经营管理者们一种自觉的团队精神和责任感，凭　着长期积累的实践经验和对未来趋势的准确判断，他们能够认识到战略转型给整个银行带来的美好前　景，从而在执行上级的战略决策时会不遗余力。　６．文化管理与商业银行人才聚积。如何吸引、留住和用好高素质的人才是商业银行面临的一项重要　课题。“待遇留人”是必要的，但是，越是素质高的人，价值追求越趋向多元化，他们的追求不仅仅满足于　既定的事业和体面的工作、较高的薪酬，他们更多的是渴望一种受尊重、被关怀、展示才华、观念融合、团　队和谐、心情愉悦的职业状态和工作环境。所以，文化留人是非常重要的。　７．文化管理与商业银行兼并收购。兼并收购是现代商业银行成长的重要途径之一。经验表明，并购　能否成功，不仅仅在于股权合作实施得顺利与否，更重要的还在于后期的并购整合。美国贝恩公司的数　据表明，企业并购失败源于筹划阶段、实施阶段、整合阶段的概率分布分别为２０％、２４％、５６％。并购整合　主要包括战略整合、财务整合、人员整合及文化整合。历史和现实中，由于文化冲突而导致并购失败或失　效的案例并不鲜见。１９９７年２月美国投资银行摩根斯坦利与天威证券合并，做批发业务的投资银行与　做零售业务的证券经纪公司之间的文化鸿沟，给双方造成了巨大的合并风险。１９９８年４月美洲银行和　国民银行宣布合并，但两家银行的企业文化区别鲜明，前者自由、博爱，后者正规、冷漠，导致新银行的股　票价格显著下跌。　８．文化管理与商业银行综合化经营。企业文化具有明显的行业特征，这是由不同行业的产品特质、　生命周期、服务对象、市场环境、行业政策等因素决定的。在金融领域内，银行、证券、保险、基金之间存在　显著区别，它们涉及的经营理念、发展模式、管理制度、监管体系、行为标准也存在较大的差异。比如，银　行业的作风要求规范、严谨、保守，而证券业的作风要求开拓、创新、灵活。在综合化经营框架下，全能性　银行是执行统一的企业文化？还是推行多元化的文化？是银行文化决定了证券、保险、基金等子公司的　企业文化，还是相反？等等问题，对商业银行的文化管理提出了挑战。这个问题如果处理不好，必然会影　响到综合化的效率和银行成长。经验表明，“神似形不似”是全能银行或银行控股公司文化管理的合理模　式。所谓“神似”，即要求在精神层上，各金融子公司必须具有共同的价值观、全局观、发展愿景、企业精　神、经营理念；在制度层上，各子公司具体制度背后体现的追求高效、合法合规、人本关怀、求真务实、任　人为贤、合作协调、创新进取的精髓应当是一致的；在行为层上，员工的职业素养、为客户服务的态度、精　神面貌以及对银行声誉的维护等等都应该达到同等的境界。所谓“形不似”，即要求各子公司可以根据自　身业务和经营特质建立符合自身发展需要的经营目标、经营原则、经营思路，允许子公司在组织架构、业　务流程、人力资源、绩效管理等具体的制度设计上形成自身规范，鼓励员工在知识技能、服务标准、着装　礼仪以及建筑特色、办公环境等方面展现专业特色。这些必要的“形不似”，是满足银行自身发展，保持相　对独立性和专业性的客观需要。　９．文化管理与商业银行跨国经营。商业银行要不断的成长，就必须不断地开辟新市场，扩展疆域覆盖　面。由于文化的地域性特征极为显著，所以，银行成长必然伴随着跨文化管理问题。对于国际化经营的银　行，这一点尤其如此。如果这个问膊不能有效解决，那么，跨国经营只能是一种美好的愿望而已。在跨国经　营中，一国银行的产品和服务要获得他国消费者的认可，就必须正视跨文化因素的影响。跨文化管理要解　决的第一个的问题就是，银行文化是否要本土化？这取决于三个因素：第一，母国银行文化与东道国文化　是否存在冲突。第二，文化冲突是否制约银行在当地的经营发展；第三，异地机构员工是否本土化。如果以　上三点是肯定的，那么，银行文化本土化将是合理的选择。在跨国经营中，母国银行文化是小文化，东道国　文化是大文化，在两者冲突的时候，原则上小文化应当适应大文化，小文化才可能获得持久的生命力。　四、国内商业银行文化建设的演变与未来策略　国内商业银行发展的历史较短，企业文化管理经历了一个从无到有，从粗放到深化的渐进过程。国　一２５—　维普资讯 http://www.cqvip.com 企业文化与髑业银行成长　内商业银行企业文化的形成与发展，既有文化管理理论的指引，也受国外先进银行文化的影响，更多是　自身实践的积淀与提炼。近些年来，国内越来越多的国内银行开始重视企业文化建设，强化文化管理的　作用。这说明，国内商业银行的管理模式正在发生深刻变革，行政化、粗放式的管理已逐步向市场化、集　约化的管理模式转变；制度管理正Ｅｌ益向文化管理提升，管理的重心开始从侧重于财、物转向人，强调人　本文化管理。但是，现实中，人们对企业文化的认识、对文化管理的绩效理解、对企业文化建设策略的选　择等方面还存在许多误区。在金融全面开放，中国银行业加速融入金融全球化进程中，这些认识和实践　上的误区，对国内商业银行的成长特别是国际化成长是极为不利的，选择有效的文化建设策略，强化文　化管理是国内商业银行当前必须充分重视的一个重大课题。　（一）国内商业银行文化建设的回顾与评价　国内商业银行改革与发展的实践，决定了商业银行文化建设的路径和绩效。截至目前，国内商业银　行的文化建设大致经过了三个阶段。　１９７９－１９９３年是国内商业银行企业文化建设的萌芽阶段。该时期是我国银行业的重要改革阶段，通　过增量改革，恢复和新设了农行、中行、建行和工行四大专业银行，并新成立了一批全国性股份制商业银　行，从而打破了“大一统”的银行体系，逐步形成了二元银行体制，银行间竞争的局面开始初步显现。但　是，由于传统体制和思维的惯性影响，这一时期的专业银行仍然在很大程度上充当着“国家财政出纳”角　色，依然具有浓厚的行政机关性质，基本上没有自主经营权，企业化、商业化和市场化的色彩很淡，银行　之间也不存在真正的市场竞争关系。因此，这一时期国有银行还不具有企业性质，其内在的文化特质基　本上属于机关文化，企业文化建设处于较低的层次，因而，本阶段的银行管理在相当大程度上停留在行　政化的制度管理阶段，真正意义上的文化管理尚处于缺位状态。　企业文化建设发展阶段，时间区间大致在１９９４年至２００２年之间。随着专业银行企业化和商业化改　革的不断推进，特别是以１９９４年政策性业务被正式剥离为标志，四大国有专业银行真正开始向商业银　行转变，商业银行的竞争Ｅｌ益加剧。总体上看，１９９０年代中期以前，国内商业银行倡导规模文化，积极扩　张业务发展规模，开拓、进取、扩张、发展成为该时期文化建设的关键词，合规文化和风险文化没有得到　充分重视。１９９７年爆发的东南亚金融危机对我国商业银行文化建设产生了深远影响。国内银行业虽然　在此次金融危机中得以幸免，但是，“隔岸观火”也深刻地惊醒了国内商业银行的风险意识和风险观念，　风险文化开始逐步确立，合规文化也开始得以倡导。２００１年１２月我国正式加入ＷＴＯ，使得国内银行的　竞争意识和服务意识进一步得到强化。因此，该时期国内商业银行文化建设的重点是大力弘扬和塑造竞　争文化、风险文化、服务文化，传统的规模扩张文化开始有所淡化。　２００３年以来，是国内商业银行企业文化建设的深化阶段。２００３年以来，我国商业银行改革迈开了实　质性步伐。突出表现在国有独资商业银行的股份制改造获得了巨大成功，建行、中行和工行先后完成了　财务重组、公司制改造和境内外上市，从而初步构建起市场化的商业银行体系。面对现代商业银行的发　展趋势和国内宏观经济金融运行环境的新变化，国内商业银行纷纷提出了经营战略转型。配合战略转　型，商业银行文化建设也开始进入转型文化与绩效文化建设的新时期。　客观地讲，经过二十多年的改革与发展，国内各家商业银行在服务文化、人本文化、绩效文化、风险　文化、创新文化、合规文化等文化建设方面取得了长足的进展，初步构建起符合银行业特质和自身特色　的企业文化。但是，由于历史、体制等多方面的原因，目前国内商业银行企业文化建设还存在着许多问题　和障碍。　一是思维惯性障碍。由于特殊的历史背景，规模扩张型的企业文化目前仍然支配着许多人的思维和　行为，存款立行、业务指标挂帅等传统的文化观念还左右着许多银行管理者的思维定式。不可否认，传统　的扩张文化曾经为商业银行的发展起到了一定作用，但是，随着环境的变化，传统的文化已经失去了生　存的土壤。　二是组织结构障碍。区别于一般企业，国内银行的组织结构比较特殊：一是机构庞大，员工众多。二　一２６—　维普资讯 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企业文化与商业银行成长　是层级较多。从总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行、储蓄所链条过长，层次过多。三是地域　分散，机构遍及海内外。国内区域之间的经济环境、企业质量、消费水平甚至信用文化的差异性都很大；　境内境外之间的经济、社会、法律和人文环境更是差别巨大。　三是利益冲突障碍。商业银行企业文化建设首先涉及的是价值观和经营理念的变革，这些无形的文　化变革将实实在在转化为有形的制度变革。在企业文化建设和经营战略转型的共同推进下，业务重点、　资源配置、激励方向、机构调整等方面的具体制度都将有所调整。显然，这会打破既有的利益格局，引起　利益受损者的反抗和抵制。例如，目前在银行实施经济资本管理制度体制下，一些分支机构就可能要收　缩信贷规模，而一些机构的信贷规模将被允许扩大，各分行之间原有的平衡关系就要打破；再如，为了激　励零售业务和中间业务的发展，绩效考核的天平可能会向零售银行业务倾斜，那么，公私业务部门之间　就会产生利益冲突。这意味着，在转型过程中，由于各个机构、部门所承担的转型成本和获取的收益会有　差异，文化建设必然会受到利益受损者的阻挠。　（二）国内商业银行文化建设的策略选择　企业文化建设是一个渐进、缓慢、复杂的系统工程，面对企业文化建设中的诸多问题和障碍，国内商　业银行在文化建设上应积极致力于以下几个方面：　第一，发挥银行家的精神力量。在商业银行这个组织中，银行家的作用是无可替代的。他既是银行　管理层的核心，引领着整个团队前进的方向，又是银行的精神领袖，在企业的精神世界里，就像一面精神　旗帜，成为每位员工的信任与期待。银行家在企业文化建设中的作用主要表现为：一是努力淘汰过时的　旧文化；二是要在淘汰旧文化过程中，根据自身经营管理和发展战略的要求，积极创建新的企业文化；三　是要积极内化新的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因；四是恪守承诺。　第二，注重银行已有文化的提炼，积极吸收外部文化元素。任何一种企业文化模式都不是凭空产生　的，企业文化的形成有其内在的路径依赖性。商业银行在企业文化建设过程中要注意以下三方面原则：　一是要重视对原有文化中优秀内容的继承和发扬，尤其是要继承和发扬已有文化中被证明正确的核心　价值观，这些观念是保证银行长期稳定经营的基础，应该继承下来并保持下去。二是要学习吸收其他银　行（企业）先进的企业文化。关键是要结合自身的具体情况，有选择地学习和借鉴。绝不能盲目照搬，要在　消化吸收基础上进行创新，学习——消化——吸收——创新是企业文化建设的必然过程。三是要注意将　历史文化传统与当今世界经济现实背景有机地结合起来。对于我国的商业银行而言，既要注意继承和发　扬中华民族博大精深的传统文化中的优秀部分，从中汲取有效的营养成分，同时要将中华传统文化的精　华部分与国外优秀现代文化结合起来，从而为我国商业银行的文化建设奠定坚实的基础。　第三，真正坚持以人为本，夯实企业文化建设的基础。现代管理学的一个重要理念就是“先人后事”，　制度、文化都是由员工创造、执行、完善和发展的。企业文化建设必须以人为本，充分依靠员工的参与和　努力。要想真正实现以人为本，使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，关键在于：一是让员工　感受到自由发挥的空间；二是让员工意识和感受到自己的成长空间；三是公平地对待员工，让员工分享　银行发展所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成　功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出应有的敬业精神，银行才能真正被员工所热爱。　第四，注重个性化文化的塑造，体现企业文化建设的特色。尽管企业文化在形式上有许多共性，但从　本质上看，每个企业的文化具有明显的差异性，价值内涵各不相同。也正是这种差异性和个性化，企业文　化才多姿多彩，企业文化才有吸引力，才有生命力。所以，商业银行企业文化建设必须结合自身的战略和　发展实际突出个性，切忌生搬硬套，盲目模仿。　第五，倾听基层的声音，发挥员工的主观能动性。文化建设的主体是银行员工，文化建设的成功与否　最终决定于员工的认同和践行。因此，文化建设要认真倾听来自基层的声音。文化建设的决策者和执行　者，必须了解银行倡导的文化建设在基层的反响情况、必须了解广大员工对文化建设的认可程度、必须　了解激发矛盾和障碍的环节在哪、必须了解文化建设计划执行的阶段性效果和目标偏离度、必须了解哪　一２７—　维普资讯 http://www.cqvip.com 企业文化与商业银行成长　部分员工群体的利益调整最大、必须了解广大员工对企业目标和个人目标的期望、必须了解市场对银行　文化变化的接受及适应程度等等。所有这些，要求必须加强与基层员工保持不断地沟通与交流。倾听基　层员工的声音，关注基层员工的利益，这不仅是银行经营管理的现代艺术，它本身也是商业银行企业文　化的重要内容。　第六，整体推进，适度差别。在文化建设过程中，必须面对不同地域分支机构所处文化环境的差异　性。但是，整体上必须坚持统一推进。所谓“整体推进”，在核心价值观、经营理念等精神层的转变上、在　对文化建设必要性的认识上、在文化建设的方向上、在文化建设计划的启动时间上，无论各机构存在任　何方式的差异性，都必须达成一致，统一实施。　五、结语　制度是非常熏要的。但是，相对于发展的实践，制度建设是滞后的，制度约束也是有限的。商业银行　要持续、稳健发展，要实现基业长青，光靠制度还不行，还要靠文化，要从制度管理上升到文化管理。文化　管理与制度管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，文化管理为商业银行的发展提供土壤，文化管理的使命　是使土壤更肥沃、更疏松，制度管理是种庄稼，其使命是多打粮食。实践证明，腐败的文化滋生腐败的行　为，优秀的文化造就优秀的企业。优秀的文化能够有效地激励、感染、约束、教育、引导员工，使他们在无　需监督的情况下自觉正确行事，从而弥补制度的遗漏，强化制度的约束，减少管理的成本，促进商业银行　持续成长。　参考文献：　【ｌ】陈涛．简论商业银行企业文化建设中的服务文化啊．金融论坛．２００５，（６）：４３４７．　【２】黄文晖。熊蜀瑜．企业文化——商业银行长久经营的动力源泉【Ｊ】．中国城市金融，２００１，（１Ｏ）：３６—３８．　【３ｌ马蔚华．现代商业银行经营管理中的五大关系［Ｊ】．数字财富。２００４。（７）：１６—２１．　【４】马蔚华．因势而变——转型时期中国商业银行发展的理论与实践【Ｍ】．北京：中国金融出版社，２００４，　【５】王鸿雁．改体亦筒蝗魂——对国有商业银行企业文化的创新定位叨．金融论坛，２００４，（１２）：３９—４３．　【６ｌ肖知兴．中国人为什么组织不起来［Ｍ】．北京：机械工业出版社，２００６．　［７】杨雨诚，唐欢庆．企业文化理论综述Ⅱ】．中外企业家，２００６，（８）：７６—７９．　【８】约翰・科特，詹姆斯・赫斯克特．企业文化与经营绩效【Ｍ】．北京：华夏出版社。１９９７．　［９ｌ张敏，陈传明．战略调整视角下的企业文化理论演进［Ｊ】．外国经济与管理，２００５，（３）．１２－１８．　Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　Ｃｕｌｔｕｒｅ　ａｎｄ　Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　Ｂａｎｋ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｃｕｌｔｕｒｅ　ｉｓ　ｔｈｅ　ｋｅｙ　ｍｏｍｅｎｔｕｍ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｇｒｏｗｔｈ　ｏｆ　ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，ａｃｃｏｒｄｉｎｇ　ｔｏ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｔｈｅｏｒｙ　ａｎｄ　ｈｔｅ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌ　ｈｉｓｔｏｒｙ　ｏｆ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｉｔ　ｉｓ　ｖｅｒｙ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｌｏｎｇ—ｒｕｎ　ｇｒｏｗｔｈ　ｏｆ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ａｎｄ　ｉｎ　ａ　ｇｒｅａｔ　ｅｘｔｅｎｔ，ｉｔ　ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｓ　ｔｈｅ　ｓｕｃｃｅｓｓ　ａｎｄ　ｆａｉｌｕｒｅ　ｏｆ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ．Ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ｆｉｒｓｔ　ｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｓ　ｔｈｅ　ｃｏｎｎｏｔａｔｉｏｎ，ｆｕｎｃｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｃｕｌｔｕｒａｌ　ｓｙｓｔｅｍ　ｏｆ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｃｕｌｔｕｒｅ　ｉｎ　ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　ｂａｎｋｓ　ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｌｙ，ｏｎ　ｔｈｅ　ｂａｓｉｓ　ｏｆ　ｗｈｉｃｈ，ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ａｎａｌｙｚｅｓ　ｔｈｅ　ｉｎｔｅｒｎａｌ　ｌｏｇｉｃ　ｒｅｌａｔｉｏｎ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｃｕｌｔｕｒｅ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｇｒｏｗｔｈ　ｏｆ　ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　ｂａｎｋｓ．Ｆｉｎａｌｌｙ　ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ｍａｋｅｓ　ｓｏｍｅ　ｒｅｖｉｅｗｓ　ａｎｄ　ｃｏｍｍｅｎｔｓ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｈｉｓｔｏｒｉｃａｌ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｃｕｌｔｕｒｅ　ｉｎ　ｄｏｍｅｓｔｉｃ　ｃｏｍｍｅｒｃｉｌａ　ｂａｎｋｓ，ａｎｄ　ｒａｉｓｅｓ　ｓｉｘ　ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｆｕｔｕｒｅ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｃｕｌｔｕｒｅ　ｉｎ　ｄｏｍｅｓｔｉｃ　ｃｏｍｍｅｒｃｉｌａ　ｂａｎｋｓ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｃｕｌｔｕｒｅ；；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｃｕｌｔｕｒｅ；；ｇｒｏｗｔｈ　ｏｆ　ｂａｎｋ；；ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　ｂａｎｋｓ；；ｃｏｎｓｔｕｒｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ｃｕｌｔｕｒｅ　（责任编辑、校对：可言）　一２８一