【管理知识】制造业集团公司人力资源管理提升方案(DOC 28页)
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第一章 总则
第一条 企业长期战略目标：
在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。
第二条 人力资源管理发展战略
（一）为什么不得不重视人力资源管理？
农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资
本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？
为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、
育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。 （三）公司人力资源发展战略
参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位
参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策
提
供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。
政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系 （如职业健 康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。
服务性：为分公司提供人力资源专业服务。
指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源管理战略的一致性。 分公司人力资源机构特性和定位
政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源管理
的 战略和计划；
务实性：实施人力资源管理来支持人力资源的活动如：招聘、培训、调动和分配，绩
效
管理的组织和实施，员工关系和沟通等 负责人力资源档案和记录工作
第二章 人力资源诊断和评估报告
第一条 前言
目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题，主要分两个部分，原中联重科本部员工的信息收集、更新速度较快，但2000年以前的部分员工数据不齐，也一直未做详尽的员工普查（目前正在筹备中）；相关数据本来更新速度慢且参差不齐、基础的岗位归类口径不统一，统计工作存在较大难度，在以往的报表分析中，往往采取的是分公司单独报数据，人力资源部进行个别平衡的原始办法，故以下进行的数据准确性不能做到100％，但仍能反映出普遍问题。 第二条 人力资源存量诊断和分析 I人力资源总体结构分析
人员结构构成比例图一般管理, 1117,管理, 189, 3%16%事务, 368, 5%工人, 3480, 50%技术, 624, 9%营销, 1147, 17% 公司职能人员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数7087人的19％。 II人力资源知识素质结构分析
人员学历分布比例图研究生, 74, 1%本科, 1116, 16%其他, 4282, 60%专科, 1615, 23%人员职称分布比例图高级, 196, 3%中级, 604, 9%初级, 394, 6%无职称, 5893, 82%
专科以下学历4282人，超过了工人人数，说明在其它管理、营销岗位有10％的人学历层次较低。
具备各类职称的人员偏低，从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学习力度不强。 III举例管理人员
管理人员年龄结构比例图35岁以下, 58, 31%50岁以上, 20, 11%35-50岁, 111, 58%管理人员厂龄结构比例图10年以上, 52, 28%3年以下, 46, 24%3-10年, 91, 48% 按比例分析，公司管理人员稳定性强，年龄比例大则相应司龄较长，同时管理人员年富力强，在公司工作时间较长，可能趋向于同一模式思考。 第三条 人力资源管理流程诊断 I人力资源内部客户需求调查
目的：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接收集他们对人力资源管理的期许点，
以
作为人力资源流程改进和提升的依据和方向。
调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人
如：在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，您领导的公司或部门可能遇到的人力资源方面最大的挑战有哪些？
在人力资源管理中，您觉得可以改善和提升的方面是哪些？等等 II公司人力资源管理现有流程分解及分析 人力资源规划
现状：没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执行。
建议：参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向；
制订年度人力资源需求计划和人才引进计划等
人才引进：
现状：招聘的范围基本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园招聘、联合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制
改进点：结合人力资源战略规划，招聘标准有待进一步明确，应采用科学的多样化的招聘方法，加大对公司业务发展急需人才的招聘力度。
建议：通过工作分析,建立岗位说明书,同时明确岗位素质要求，建立体现公司文化与价值观的通用素质模型；根据岗位要求,人力资源机构负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力；启动有偿人才举荐程序，调动员工积极性，倡导健康、有效的透明举荐制度，逐步杜绝低素质人员的举荐；启动中高级人才入司管理程序，开辟高素质人才入司的绿色通道；启动招聘面试
资格人和责任人认证管理，确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性；启动任职资格管理，规范岗位任职标准，将胜任力模型用于招聘选拔；启动科学的人才甄选技术，广泛运用到各个岗位的招聘、录用工作；启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，使人员储备、有效淘汰落到实处。 培训
现状：每年人力资源培训部门发出《年度培训需求调查表》，作为培训工作的主要依据； 没有对培训需求的分层、系统的规划；主要负责培训的组织和后勤；部分执行了课程评估；入职培训较完善。
改进点：缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划；培训需求分析应根据岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。
建议：根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求；公司人力资源 机构负责公司总体情况的培训，如公司历史,使命,远景,文化,及价值观，公司的主要政策、制度和组织设计；根据不同的培训课程,评估方式多样化，并将评估作为第二年培训计划的依据。 绩效考核
现状：目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效 考核指标差别不大；考核过程流于形式，有人均80分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性。
改进点：公司目标和部门目标相结合，部门目标与个人目标相结合；考核标准需具体 化、客观化，考核结果与薪酬谢、培训、职业生涯等其他管理制度的联系有待强化。 建议：对干部和关键员工实施业绩合同制管理以及对普通员工实施KPI考核，强调考核前指标的确立；强调管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪 第四条 综合上述，公司人力资源管理体系的基石工作
I建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责和任职要求。 II完善人才引进体系，加强招聘和配置。
III更新培训体系，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。
IV完善符合公司发展战略的薪酬体系，保证公司在同行业、同地区的薪酬领先水平。 V更新绩效管理体系。
VI员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。
第三章 岗位管理体系
第一节 总则
第一条 目的
为确定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。 第二条 适用对象
本办法的适用对象为公司执行层以下的全体员工。 第三条实施范围
本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位说明书编写、任职管理、竞聘上岗、待岗管理。
第二节 工作分析
第一条 实施过程
通过《工作分析调查问卷》的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息，然后工作分析人员在《工作分析调查问卷》的基础上制定《岗位说明书》。 第二条 分析方法
（一）问卷调查法（二）访谈法（三）现场观察法 第三条 流程 流程 提出需求 说明 1.人力资源机构于每年12月30日前提出《年度工作分析需求调查表》，由各职能部门、分子公司申报。 2.各用人部门不定期提出工作分析需求。 确定目标岗位 1.人力资源机构综合分析实际情况，确定工作分析的目标岗位。 收集岗位信息 1.人力资源机构以问卷调查法为主要方法（工作分析调查问卷），访谈法以辅助方法收集岗位的详实信息，个别岗位采取现修正《岗位说明场观察法。 1.在确认的《工作分析底稿》的基础上编写《岗位说明书》，并由岗位的直接主管责任人 人力资源机构负责人、各用人部门负责人 人力资源机构负责人 人力资源机构负责人 公司领导、相应岗位说明书存档 审核其准确性，反馋至人力资源机构，人力资源机构对不合格的《岗位说明书》进行修正。 2.分子公司负责人对下设机构负责人的《岗位说明书》进行审核。公司主管领导审核二级机构负责人岗位。以下类推。 1.将确定后的《岗位说明书》发放至相应部门及岗位。 2.人力资源机构进行存档和更新。 第四条 成果应用
用人部门领导 人力资源机构 岗位说明书着重说明本岗位职责、职权和类型，是公司岗位管理的重要依据，人员招聘、调动、培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。
第三节 岗位编制
第一条 岗位设置
（一）岗位设置应遵循工作需要、谨慎设置的原则，确保部门职责划分合理、岗位结构优化、员工负荷合理。
（二）公司根据需要，可以设置新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位的岗位说明书，人力资源机构根据权限审核并报主管公司领导审批后，并公布岗位说明书。
第二条 岗位编制
（一）公司控制人员编制，无正当理由不得任意增加编制。
（二）人力资源机构每年定期根据本年度经营目标和现有编制确定人员岗位编制，各部门根据本部门的具体和部门职责拟定职数，报人力资源机构审核，由人力资源机构核实汇总后报总裁审议通过，并形成《年度人员编制计划》后实施。 第三条 岗位撤销
（一）各用人部门负责人可以根据本机构实际情况撤销本部门多余的在编岗位。 （二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。
第四节 岗位体系
第一条 岗位标准设计：
（一）操作层：基层工作人员。如信息员、业务员、售后服务工程师 （二）组织层：一个团队的管理者。如片区经理、服务经理
（三）规划层：多个团队的管理者。如营销公司经理、主管营销的副总经理
（四）专业层：作为专业人士为企业提供顾问服务。如营销顾问、营销高级顾问 第二条 岗位序列设计
（一）管理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部管理培训室主任等 （二）职能层：如招聘员、会计、财务审计等 （三）营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理 （四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师 （五）技能类
第三条 岗位子系列构成（略，将公司各岗位归入不同的四序列）
第五节 任职管理
第一条 原则
公司任职管理遵循以下原则：
（一）持续稳定原则：合同期内，一般按照合同约定任职，合同届满重新签定合同时，根据人员的能力素质和绩效考评情况，对人员任职进行适当调整，保持关键岗位人员的工作相对稳定。
（二）人岗结合原则：按照岗位说明书的工作职责和任职资格进行任职管理。
（三）动态调整原则：根据岗位说明书上所规定的职业发展通道，进行必要的人员平级流动和晋升。
（四）竞争上岗原则：引进竞争机制，依据岗位说明书规定的任职资格和职业发展内容，倡导竞岗，促进人岗匹配。 第二条 管理类人员的任职管理
管理类人员任职管理具体分总部、分子公司的部门经理级和主任级、主管级管理类任职管理。
（一）总部管理类人员的任职管理 1、部门经理的任职管理
部门经理由总裁直接任命，人力资源机构审查任职资格，提供候选人的业绩考核资料（新聘侯选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监核定入围人员，供总裁参考。
2、主任级、主管级管理人员的任职管理
主任级管理人员采取部门经理提名、总裁任命的任职方式。部门经理提名，人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），核定入围人员，经人力资源总监甄选决定后，予以任命。 （二）分子公司管理类人员的任职管理 1、分子公司部门经理的任职管理
分子公司部门经理由分子公司总经理提名、总裁任命的任职方式。分子公司总经理提名人，人力资源总监负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监核定入围，经总裁甄选决定后，予以任命。 2、分子公司主任级、主管级管理人员的任职管理
分子公司主任级、主管级管理人员采取分子公司部门经理提名、分子公司总经理任命的任职方式。分子公司部门经理提名，分子公司人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），核定入围人员，经分子公司总经理甄选决定后，予以任命。 第三条 职能人员的任职管理
辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。
第四条 营销人员的任职管理
辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。
第五条 技术人员的任职管理
技术类人员的任职管理详见《技术职务聘任办法》 第六条 技能人员的任职管理
技能类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。
第六节 内部竞聘
第一条 对象
公司总裁以下的所有员工 第二条 原则
内部竞聘是用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。竞聘上岗遵循公开公平、择优上岗、人尽其才、双向选择的原则。 第三条 管理主体
公司人力资源机构为公司内部竞聘的常务管理机构。 成立竞聘上岗领导小组，负责对竞聘人员的述职评价。 第四条 方式
总部和分子公司部门经理、主任级主管级人员采取资质审查、竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论三种方式。
其他人员采取资质审查、小组讨论二种方式。 资质审查由相应人力资源机构负责。 第五条 程序
（一）成立竞聘上岗领导小组。
（二）人力资源机构协同用人部门制订岗位标准和定级标准，制订竞聘上岗实施方案。 （三）人力资源机构公布竞聘上岗实施方案、岗位标准。
（四）申请人领取《竞聘上岗申请表》申报竞聘岗位，每人每次只能申报两个岗位。 （五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以公布。
（六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并依据成绩、决定名单。 （七）人力资源机构进行公示，无异议后予以任命。
第七节 待岗管理
第一条 适用对象
（一）竞聘上岗中落选人员
（二）工作中有较大过错，但尚未到解除合同程度的人员 （三）试用期或合同期满但暂时无法安排工作的人员 （四）因工伤或工作原因造成无法胜任本职岗位的人员
（五）因原任职部门或岗位的职能或工作范围变更，或本人工作能力所限，不能适应原部门安排的工作，由原任职部门挂靠人力资源管理的人员 第二条 期限
待岗期限为1个月，可以延长，但不得超过3个月。 第三条 待遇
待岗人员发放基本工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享受在岗同等福利。 基本工资低于本地区最低生活保障工资的，按最低生活保障工资发放补贴。
人才引进管理体系
人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与选拔直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与选拔的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与
选拔的
质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展，以下的四个管理范畴，是对目前招聘、录用管理手段的补充和完善。
第一节 人才引进渠道建设和管理
第一条 目的
加强人才引进渠道的建设、管理工作，满足公司战略性人力资源需求。
第二条 适用范围
适用于各部门、分（子）公司的全部人才引进渠道 第三条 渠道定义
（一）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息发布和简历收集、查询的网络招聘方式。 （二）现场渠道：通过参加各类中高级人才中介公司举办的现场招聘会，与求职者面对面接触的招聘方式，形式有分子公司自行组织和公司人力资源管理部门统一组织，并按一定申报流程进行。
（三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行信息发布和简历收集的的招聘方式。
（四）寻聘渠道：委托中高级人才中介公司和具备人脉资源的个人进行中高级人才寻访的招聘方式。
（五）专场渠道：以公司名义，并在预先指定地点（区域）开展的现场招聘会，包括专场校园招聘、面试会等。
（六）联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才的培养方式。
（七）外部举荐渠道：专指各级政府管理部门、企事业单位、公司客户等外部机构或个人向公司推荐各类人才的方式。
（八）内部举荐渠道：指员工向公司推荐各类人才的方式。
（九）内部竞聘渠道：指用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。 （十）入职体检、职业病体检机构管理：入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门归口管理，分子公司人力资源管理部门负责协同管理。 第四条 管理流程 流程 提出年度规划 说明 1.根据《公司年度人力资源（需求）计30日前提出《公司年度人才引进渠道建设计划》。 2.《公司年度人才引进渠道建设计划》内容须涵盖各类招聘渠道，除满足用人需求外，同时须考虑到企业形象宣传和人才引进政策的推广。 审批年度规划 1. 将《公司年度人才引进渠道建设计划》报人力资源总监审批。 负责人 公司人力资源管理 人力资源总监 公司人力资源管理划》，公司人力资源管理部门于每年1月部门负责人 实施渠道建设 1. 公司人力资源管理部门实施《公司年度人才引进渠道建设计划》。 a)网络渠道：要求省内网络合作媒体不少于一家，制造专业网络合作媒体不少于二家，综合型网络合作媒体不少于二家，并由公司人力资源管理部门统一进行信息发布、简历下载。 b)外部举荐渠道：要求被举荐人先到公司人力资源管理部门登记备案，再由公司人力资源管理部门酌情举荐至各用人部门（含分子公司）。 c)内部举荐渠道：公司员工的内部举荐要求先到公司人力资源管理部门登记备案，再由公司人力资源管理部门酌情举荐至各用人部门（含分子公司），特殊情况报人力资源总监批准。 d)分子公司自行参加各类招聘活动，须由分子公司人力资源管理部门填报《中联重科分、子公司招聘活动参会申报表》，由公司人力资源管理部门统一调配。 e)入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门初步选定，并报人力资源总监批准。 1.公司人力资源管理部门归口进行招聘费用招聘费用管理 核算和管理。 2.公司人力资源管理部门除构建统一渠道平台（网络渠道等）以及战略性人才储备（联合办学等）或经人力资源总监、董事长批示的个别招聘活动产生的招聘费用计入公司总支出外，其它招聘活动产生的相关费用由各分子公司分担。 3.入职体检、职业病体检费用按人数进行核算。 1.人力资源管理部门根据产生的招聘费用或部门负责人 公司人力资源管理部门负责人 体检费用，和分子公司核对后编制《中联重科分子公司招聘费用分划报表》； 2.《中联重科分子公司招聘费用分划报表》经人力资源管理部门负责人审核后，报财务部； 招聘费用划拨 第五条 注意事项
（一）人力资源管理部门依据各分子公司报名情况安排各类招聘活动，如事先报名，费用产生后又未参加，人力资源管理部门将依据原报名情况进行划帐；
（二）参加各类招聘活动的人员原则上是各分子公司主管级人员，参加人员应注意自身形象，言谈举止得体，男士一律穿西装打领带，女士一律穿公司套装，否则，将取消其参加招聘会资格。 第六条 附件
附件一：《中联重科分、子公司招聘活动参会申报表》 附件二：《中联重科分子公司招聘费用分划报表》
第二节 招聘面试资格人和责任人管理
第一条 目的
确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性。 第二条 适用范围
适用于公司各用人部门（含分、子公司）所有增补人员（含新聘和调配）的招聘面试行为。 第三条 定义
（一）主招聘人：指负责将符合公司用人标准的优秀人才推荐给用人部门并有能力把好进人关的责任人。
（二）公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范围为职能部门、分子公司下设二级机构负责人及以上岗位所有新聘人员、调配人员。 （三）分子公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范围为分子公司下设二级机构负责人及以下岗位所有新聘人员、调配人员。
（四）主面试人：指负责应聘人专业面试的最后责任人，负责实施专业面试或监控专业面试试结果，主面试人有权对专业面试结果提出意见，并要求重新安排专业面试。 职能部门的主面试人设一人。 分子公司主面试人设两人。
（五）专业面试人：指负责对应聘人员的专业技能、专业素质、关键专业经历等进行考察
3.财务部依据《中联重科分子公司招聘费用分划报表》对招聘成本进行划帐。 甄别，并向主面试人出具应聘人的优势和劣势，对专业面试结果负责。 职能部门按每三级机构设专业面试两人。 分子公司按每三级机构设专业面试两人。
（六）招聘员：指负责对应聘人员的任职基本条件、在司亲友关系以及背景等基本情况的审查和确认，并向主招聘人推荐合格人才的招聘人员。公司人力资源管理部门和分子公司人力资源管理部门各设一到两人。 第四条 任职资格 （一）主招聘人任职资格
公司人力资源管理部门负责人或招聘主管级员工。 分子公司人力资源管理部门负责人。 （二）主面试人任职资格
分子公司负责人或职能部门负责人。 资深专业技术人员或高级管理人员。 （三）专业面试人任职资格
职能部门三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。 分子公司三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。
（四）公司人力资源管理部门对主招聘人、主面试人和专业面试人颁发资格证书，持资格证书的人员才能执行应聘人员的面试。 第五条 流程 流程 持证人资格申报 说明 1.各用人部门（含 分子公司）向公司人力资源管理部门申报主招聘人、主面试人、专业面试人和招聘专干的任职资格，并由公司人力资源管理部门登记入档。 2.每年至少组织面试人员培训一次。 招聘人职责 1.招聘员将应聘者推荐给用人部门前需经人力资源管理部门主招聘人进行初试或审核材料，要求在审批表上签署推荐意见人 主招聘人 负责人 人力资源部负责（大型招聘会除外）。 1.招聘员根据下达的招聘计划，策划招聘方案，确定甄选方式，报主招聘人审核。 2.根据招聘计划，招聘员提前通知专业面试人作好面试准备，预定面试地点。 3.附人才甄选及选聘技术实操手册。 1.专业面试由专业面试人和招聘员共同实施，其中技能考试须在专业面试人在场情况下进行，要求签署面试评价。 2.主面试人主要负责监督专业面试工作以及实施复试工作、重点考察应聘人的综合素质，同时结合专业面试结果，确定是否符合岗位要求，并对试用期限、职层和工资提出复核意见。 1.按《招聘、录用、转岗、离职管理程序》中录用流程实施录用审批。 2.分子公司可参照“招聘人和面试人职责”流程执行 第六条 其他规定
（一）低职层的面试人不能面试高职层应聘人。 （二）坚持亲友关系回避原则。
（三）内部和外部推荐的员工，须注明其推荐人。
招聘员 专业面试人 主面试人 （四）面试人员应严格遵照公司的招聘流程，按照公司的用人标准履行职责，严把招聘关，确保应聘人员符合公司要求。
（五）主招聘人和主面试人借职务之便，以权谋私，或收受贿赂，引进不符合公司用人标准的人员，视情节轻重，给予取消面试资格、记过直至开除的处分。
第三节 中高级人才举荐管理
第一条 目的与意义
（一）拓宽人才来源渠道,加速公司高素质人才的开发与引进,提高人才的质量与稳定性； （二）为解决公司高速发展的人力资源供需矛盾，突破制约公司发展的人才短缺瓶颈； （三）鼓励公司全体员工参与举荐工作，为公司广纳高素质的技术人才和管理人才，以满足公司对高级人才的需求。 第二条 举荐范围(对象)
中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、各分子公司省级公司销售或服务经理、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。 第三条 举荐成功的界定
被举荐的高级管理人才、高级技术人才和高级技术工人（修改为：高级人才）一经录用入司，并与公司签订劳动合同，即为举荐成功； 被举荐人试用期满转正并工作满6个月，视
为举荐完成。 第三条 职责
公司人力资源机构负责中高级人才举荐资格的审核和奖金的监督发放。 第四条 奖励
（一）被举荐人一经录用入司，并与公司签订劳动合同，举荐人即可到人力资源部申请领取奖励标准的40%，余额在被举荐人试用期满转正并工作满6个月后领取。
（二）奖励标准按被举荐人在公司担任的岗位职务分类奖励，岗位职务以试用期满被委任的为准，具体标准如下表 ： 被举荐人 岗位职务 公司执行层领导 三级首席研究员及以上 职能部门负责人、分子公司二级机构负责人 各分子公司省级公司销售或服务经理 博士以上学历者 其他岗位
第四节 中高级人才引进管理办法
第一条 目的
简化中高级人才入职程序，理顺中高级人才入职流程，开辟中高级人才入职的绿色通道。 第二条 适用范围
中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。 第三条 职责
（一）公司人力资源机构负责中高级人才身份的确认、资格审核、补贴申请、入职手续和
奖励标准(元/人) 5000 5000 3000 2000 1500 800 入职培训工作。
（二）用人部门负责中高级人才的专业面试、补贴确认、工作安排。 （三）董事长负责高级人才的录用、补贴审批。 第三条 特殊补贴标准 （一） 外地来长住房补贴
补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙 补贴标准：800元/月，在工资内发放 （二） 外地来长探亲假和交通费补贴 补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地
补贴标准：每三个月享受五天带薪假（不含往返时间），夜间行车可报销火车硬卧。 第四条 过程控制
（一）中高级人才被确认录用后，由公司人力资源机构通知高级人才准备报到相关资料（包括求职申请表、学历证明、职称证明、前服务单位离职证明等）。
（二）中高级人才由人力资源本部招聘经理负责其身份确认，并按审批权限办理批准手续后，可以先入司后培训，先入司后体检。
（三）公司人力资源机构负责中高级人才报到手续办理，并安排专人引领中高级人才到用人部门报到，统一安排住房等，实现一条龙服务。
（四）中高级人才入职一周内，所在部门有责任督促其到公司指定医院体检。若体检不合格，公司暂不予录用。
（五）公司人力资源机构通知高级人才参加入司培训时，高级人才应按时参加，不得推托。
绩效管理体系 第一节 总章
第一条 绩效考核的意义
（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性。 （二）绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条 目的
绩效目标作为一种激励因素，让员工确切地了解组织对他们的期望，使他们参与自身的绩效目标的设定过程，将他们实现绩效目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。 第三条 绩效考核的原则
I公开的原则：考核过程公开化、制度化
II客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素
III反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。
IV时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 第四条 绩效考核的周期
（一）公司绩效考核包括季度绩效考核和半年绩效考核。
（二）季度绩效考核员工一年进行四次；半年绩效考核干部一年进行二次。
（三）一季度考核时间为4月1-4月10日，第二季度为7月1-10日，第三季度为10月8-17日，第四季度为次年1月6-16日；半年考核时间是上半年7月1-15日、下半年1月6-16日。
第五条 绩效考核委员会 （一）绩效考核委员会职能
I组织、实施、监督年度绩效考核工作
II委员会成员按时完成成员这间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
III负责修正公司现在考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩。
IV负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开的开展。 （二）绩效考核委员会成员 I绩效考核领导小组组成 组 长：总裁
副组长：人力资源总监
组长：各分管公司领导、分子公司总经理、企业营运部门负责人、人力资源机构负责人 II绩效考核领导小组职能
成立绩效考核领导小组是为了组织、监督绩效考核工作。
副组长负责安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核并监督考核过程，并负责处理考核中出现的突发事件。
领导小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督分管部门绩效考核工作的开展。
负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。
第六条 适用范围
（一）适用于公司除技术工人外所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁 试用期员工 返聘员工 公司劳务岗位
（二）不参加考核的人员
月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与月度考核。
季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它原因缺岗）的员工不参与本季度考核。
半年考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它原因缺岗）的员工不参与本季度考核。
第二节 绩效考核办法
第一条 绩效考核的定义
（一）绩效考核体系是由一组即独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准备、合理的重要因素。
（二）考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 第二条 绩效考核体系结构 （一）绩效考核的层次
I部门考核：各部门、分子公司，由企业营运部安排组织实施，此处不注明。
II干部考核：仅指执行层、职能部门负责人、分子公司负责人及下设二级机构负责人的考核。
III员工考核：除干部范畴外其它员工的考核 （二）干部绩效考核内容
I目标管理考核：通过将组织的经营目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标管理考核主要在干部中进行，其中总裁的工作目标分解到副总裁、分子公司总经理、总监，副总裁、分子公司总经理、总监又将工作目标分解到下属部门负责人。
II部门满意度考核：主要考核干部在日常工作中的配合和协调情况与效果，采取360度考核办法。
III工作绩效合约：考核周期前通过干部绩效目标设定，考核双方签订的结果性文件。 （三）员工绩效考核内容
I 业绩考核：通过固定设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。KPI主要在管理人员中进行，其中各岗位的KPI指标是由直接主管从该岗位《岗位说明书》里提取，分为定量指标和定性指标。
II重点工作考核：来源于部门或岗位的年度重点工作完成情况。
III计划考核：即计划完成情况的考核，在每个半年度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果。
IV能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风。 第三条 干部绩效考核细则 （一）目标管理考核 I选择目标管理考核的意义：
目标管理可以在考核前明确考核主体的使命、责任；有助于考核过程中安排工作的轻重缓急以及评估过程控制；可以使考核目标从工作本身转移到工作成果上。 II选择目标管理考核的原则
目标具体性：简明、清晰指出要完成的任务
指标可衡量性：用具体、可观察到的语句来描述一旦目标，达到会产出什么不同 可实现性：在时间，成本和挑战的可行性 时限性：达到成就的具体日期 III目标考核的管理流程：
由董事会确立战略，总裁办公会将其分解为年度战略目标，再次分解为部门目标，并通过持续回馈、辅导和监督使考核主体有效的执行目标。 IV考核目标的构成与设计
考核目标的构成要素援引平衡计分卡概念，主要是财务指标和非财务指标，财务指标考虑股东怎样看我们、非财务指标主要是客户发展角度、内部流程角度、组织成长角度。 财务指标的设定：从公司整体战略开始，主要从增加收入、提高生产力和降低成本、改善公司对资产的利用角度出发，如： 与增加收入有关的指标 提高生产力有关的指标 改善资本利用率的指标 公司总销售额；人均利润；总成本；管理等成本降低；各项回报率；资产负债率、新产品的创收等 人均劳动生产率等 现金流；应收帐款周转期等 客户指标的设定：从公司的市场战略开始，明确关键目标市场及对市场的价值定位，如： 收入 客户开发 客户保留客户利润广告费用销售、服客户投诉 率 率 占销售收务费用占入的比例 销售收入的比例 客户带来目标市场客户回头客户利润 客户投诉的收入；内获得的购买率等 率水准等 频率；投新客户带新客户；诉类型；来的收入目标客户投诉处理比例；目占总目标周期；投标市场新市场潜在诉处理周客户带来客户的比期超过规的收入比例等 定期的比例等 例等 流程指标的设定：从财务指标和客户指标出发，设定关键的流程指标，如： 创新流程 客户管理流程 生产、供应链等运营客户服务流程 流程 业务流程的改进；确多类型的市场推广和设定各产品的最佳运如何评估售后服务质定目标市场未来的需促销活动来提高市场营流程；不断改进产量及成本；在售后服要、期望；确认与财知名度和市场需求；品的生产方法；考虑务方面需要哪些改务、客户最相关的关竞争对手的反应；提与供应链和生产流程进，可以更好地达到键流程等 高对现有产品销售预相关的时间、成本和公司关键目标等 测的准确性 质量目标等 组织成长指标的设定：组织成长角度是所有目标的基础，有助于其他三个领域的目标实现和业绩提高，如： 培养核心能力 获取和使用信息能力 改善公司文化促进战略实施 战略分析和实施的综合能对增加信息透明度与工作效改变员工谈话内容、决策方力；关键员工的能力发展等 率方面的力度；发送职能方法和工作重点；倡导着眼于面的信息系统；加强战略决战略目标、公司文化的思策方面的信息系统等 想、方式等 V目标管理考核各指标权重比例 财务指标 客户指标 流程指标 组织成长指标 60％ 20％ 10％ 10％ （二）部门满意度考核
I部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，其考核分按当期比重计入考核总成绩。
II在每个季度考核时，由人力资源机构收集各部门满意度评分结果并进行汇总处理。 III人力资源机构对满意度评分的详细情况应予以保密，除非确有必要并经人力资源总监书面同意，除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意度考核原始资料。 （三）工作绩效合约
I工作绩效合约是根据各岗位设定的年度工作目标，由考核双方经协商后互相签订的业绩承诺书，期限一般为壹年（每年1月1日-12月30日），每半年进行一次考核。 II工作绩效合约的标准作业 年初确定目标
主管和任职者讨论和同意 年中考核期审查工作进度 从发展角度考虑更改绩效行为
年未考核评估工作绩效合约完成情况 III考核双方的职责 考核方责任 直接主管责任 共同责任 草拟目标，并解释他们如何在公司战略计划的基础上为 参加部门会议，讨论战略计与公司战略计划相联系；草每一位下属草拟目标；回顾划；参与一对一计划会议 拟目标规划并在最后定稿后以前的目标规划并签字 签字，交给主管 IV工作绩效合约要素构成 目标管理考核 部门满意度 90％ V附件：工作绩效合约样本
工作绩效目标确定审核单
10％ 第四条 员工绩效考核细则 （一）总述
业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值上。业绩考核包括KPI考核与重点工作完成考核两项内容。KPI（key process indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。 （二）关键业绩（KPI）指标考核 I选择KPI的原则
前期预见性：KPI指标与岗位职责直接配套，具有固定和可预见性。
结果导向：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从
工
作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标。 可衡量性：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益。
少而精：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影
响，
并能覆盖大部分工作内容。 II KPI体系制定和修改
KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考
核
标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标。
确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。
进行全国考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位KPI指标时应该采取定量 指标和定性指标相结合的方式，并根据岗位调节定量和定性指标在整个工作业绩考核体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。营销、生产部门员工的考核指标以定量指标为主，职能部门员工的考核指标以软指标为主。
在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业
绩
的评价指标作为KPI指标。
公司KPI体系由人力资源机构牵头组织，通过直接主管与被考核人双向沟通讨论，并 结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内部流程管理、市场及发展与创新等方面）初步确定被考核人的KPI指标，并由部门负责人核准后，将结果提交考核委员会审批通过。
公司的KPI体系每两年修订一次。 III KPI考核体系构成
考核标准：对KPI的考核标准作以说明。
KPI权重：根据组成某岗位的KPI指标对岗位业绩影响的大小分别确定各自的权重， KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整。
信息来源：打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主。 （三）计划完成情况考核 I总述
为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成
本，除了使用KPI指标进行结果考核外，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况及工作过程中的表现做出评估。具体包括针对员工的考核期重点工作完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法等内容。 II考核期重点工作完成情况考核
人力资源机构牵头组织工作计划编写工作，各部门主管在本年1月初填写《年度工作计划书及考核表》，并与分管领导协商确定本年度工作计划内容和要求。计划书原件交人力资源机构存档，复件由部门主管查存。在考核时间内人力资源机构统一组织考核。 （四）能力、态度考核
能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，
参
照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。
工作态度是对某项工作的认知程度及以此付出的努力程度，它是工作能力向工作业绩
转
换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等； 能力、态度考核方式
考核人综合考虑考核期内该员工在工作中反映出的各项能力考核，实行上下级考核。
能力态度评价等级分为5级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工考核期内能力态度考核分数。 指标和评价标准的更改须经公司考核委员会集体决定。 能力态度指标体系
详情参见《各岗位能力/态度考核表》
（四）KPI考核、计划完成能力考核、能力态度考核所占员工绩效考核成绩的权重 KPI考核 计划完成能力考核 能力态度考核 60％ 20％ 20％
第三节 绩效考核实施
第一条 绩效考核培训
（一）绩效考核体系对考核人的要求
绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务
绩效考核人必须在考核过各中与被考核人进行有效的沟通和交流 （二）培训目的
使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经
验，
掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 （三）培训内容
人力资源机构根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每
年
季度和半年度绩效考核实施前一周组织统一培训。培训内容包括： 绩效考核标准 绩效考核流程
绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 第二条 绩效考核流程
（一）干部季度绩效考核流程
干部的季度绩效考核由年度工作目标考核和部门满意度考核二部分组成。季度绩效考
核
结果是干部季度业绩工资发放的依据。
被考核人在本考核期前根据公司目标，草拟《工作业绩合约》。 考核委员会召开工作会议，集体讨论各考核人的季度工作目标。
考核人与被考核人同时签名确认，人力资源机构负责人作为监督人签名，签名生效后
计
划书和考核表一式两份，原件交人力资源机构存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束。
在下一考核期期初，被考核人填写《工作绩效目标确定审核单》。
考核委员会召开工作会议，被考核人陈述本人上一季度工作目标完成情况，提出本季
工
作计划，并经直接主管审核打出工作目标考核分和部门满意度考核分。 考核委员会成员评议，有权对被考核人的考核分数进行调节。
将考核表交人力资源机构汇总，并将汇总结果交考核委员会组长审核后归档同时反馈
给 被考核人。
（二）员工半年度绩效考核流程
员工半年度绩效考核结果由KPI业绩考核、计划完成情况考核和能力态度考核组成， 是公司部门主管及其它员工半年度效益奖金发放的依据。
被考核人在本考核期之前填写《绩效考核评估审核表》，直接主管和被考核人经充分
协
商同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源机构存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人。
在下一考核期期初，被考核人依据《绩效考核评估审核表》对自己进行打分，直接主
管
对考核表进行复核、打分，签名后交人力资源部汇总。
人力资源机构将部门主管和员工的汇总结果交部门负责人进行审批，签名后由人力资
源部存档。
第四节 绩效考核运用
第一条 绩效考核结果 （一） 干部季度绩效考核结果
以绩效考核分值表示，在公司内不分级。考核结果由考核人反馈回被考核人。绩效考核分值作为干部季度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见《中联重科薪酬管理体系》 （二）员工半年度绩效考核结果
员工考核结果按考核分从高到低分为A、B、C三个等级，每个等级按照一定比例强制分布。按四舍五入原则，先计算A、C、D等级人数，其他为B等。强制分布比例对应关系如下表：
类别 所占比例 A 25％ B 50％ C 20％ D 5％ 第二条 岗位工资及岗位调整 （一）员工晋升
年度绩效考核结果是人力资源机构决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在A级以上的员工，人力资源机构根据当时公司的用人需求情况和用人部门负责人的意见，制定员工晋升提案，并上报考核委员会。 （二）辞退
对于年度考核结果为D级的员工，公司可以不与其续签劳动合同。 第三条 员工培训
（一）人力资源机构将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力修订全体员工年度培训计划，上报审批。
（二）对于年终考核等级为A级的员工，将作为核心人员优先满足培训需求，并对其个人在公司的职业发展规划密切关注。
（三）B级员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展规划。
第四条 对员工资格职务的影响
（一）已有资格职务的员工，只有上年度综合绩效考核结果为A级，方可获得资格职务晋升机会。
（二）已有资格职务的员工，只有上年度综合绩效考核结果为B级及以上，方可获得资格职务保留机会。
（三）未有资格职务的员工，只有上年度综合绩效考核结果为B级及以上，方可获得资格职务申报机会。
（四 ）具体实施细节详见有关规定。
第五节 绩效考核申诉
第一条 申诉条件
在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权
在
考核期间或得知考核结果3天内直接向人力资源机构申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。
第二条 申诉形式
员工向人力资源机构申诉时需要以书面形式申诉报告，人力资源机构负责将员工申诉统一刻录备案，并将员工申诉报告的申诉记录提交人力资源机构。 第三条 申诉处理
（一）人力资源机构在接到申诉后10日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核委员会常务副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核委员会常务副组长再次提起申诉，考核委员会副组长责成人力资源机构处理，并对人力资源机构的逾期行为进行处罚。
（二）考核委员会组长根据人力资源机构提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉
人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源机构负责人组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源机构将结果反馈给申诉人。
（三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。
（四）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。
（五）如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源机构提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。
人才梯队建设和人才培养管理体系
第一节 总则
第一条 目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立人才梯队，为公司可持续发展提供知识资本支持。 第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司的职能部门和分子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源机构作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第二节 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第一条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第二条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较
强，
并且服众”的假设。
（二）胜任力特征：以胜任力为标准进行人才的培养与选拔，将某一工作中表现优秀者和表现一般者区分开来。 第三条 甄选工具
（一）基本条件通过个人材料进行分析。
（二）关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
（三）综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第四条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，关键岗位的数量可按当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第五条 后备人才甄选
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源机构牵头组建的评审小组进行最终评定。 第六条 关键岗位继任者甄选程序
（一）各部门向人力资源机构提交关键岗位及继任者名单 （二）人力资源机构组织对候选人进行综合素质测评
（三）人力资源机构和各用人部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划 （四）跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第七条 后备人才甄选程序
（一）各部门向人力资源机构提交后备人才候选人名单 （二）人力资源机构组织对提交的名单进行综合评定 （三）人力资源机构策划后备人才的整体培训方案 （四）培训方案的实施 （五）培训效果的反馈。
第三节 岗位轮换和晋升
第一条 岗位轮换 （一）轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。 （二）轮岗限制
I每年轮换人员不得超过员工总数的10％，其中主管级以上（包括主管级）人员不得超过转换人员总数的20％。
II轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
III轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 （三）轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。 （四）轮岗审批
I事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源机构备案； II跨单位轮岗：由各用人部门提案——人力资源机构审批。
III财务系统人员轮岗：由用人部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源机构审批。
IV中高层干部和专业技术干部轮岗：各用人部门提案——人力资源机构审核——报分子公司总经理审批。 （五）轮岗人员管理
I岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
II轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
III轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工岗位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
IV派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。
V住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。 第二条 岗位晋升 （一）原则
岗位晋升应遵循递级晋升、绩效相关的原则 （二）条件
岗位晋升需要满足以下条件：
I在下级岗位任职2年以上（包括2年）。 II连续2年绩效考评成绩为优秀。
III在拟晋升岗位2个以上（包括2年）下级岗位任职过。 （三）程序
I总部主管级以上（包括主管级）人员、分子公司部门经理级以上（包括部门经理级）的岗位晋升由总裁决定。
II分子公司部门经理级以下人员的岗位晋升由分子公司总经理决定。 III主管级以下人员的岗位晋升由部门经理决定。 IV人力资源机构负责岗位晋升的条件审查和公示。 第三条 内部兼职
（一）兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
（二）适用范围 中层干部和管理骨干。 （三）兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 （四）兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。 （五）兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职岗位一般以副职管理或辅助管理为主。 （六）工作开展方式
I兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 II一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 （七）人员管理
I人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
II审批程序：用人部门提案，由相应人力资源机构审批；分子公司二级机构负责人及以上人员由总部人力资源机构审批。
III兼职申请审批后，统一由人力资源机构拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
IV接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第四节 在职辅导、在职培训
第一条 在职辅导
各用人部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。 第二条 在职培训
后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部。
第五节 考核与评价
第一条 目的
增强各用人部门人才培养意识，促使各用人部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 第二条 考核对象
以职能部门和分子公司为考核单位。 第三条 考核周期 考核周期为一年。 第四条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第五条 人才培养责任人
各级干部作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级岗位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
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