吉利的管理文化

吉利集团领导层

董事长李书福

个人简历：1963年6月25日出生于浙江省台州，毕业于哈尔滨工业大学，获得燕山大学工程硕士学位”。 1984年～1986年，任浙江台州石曲冰箱配件厂厂长；

1986年～1989年，任浙江台州北极花冰箱厂厂长；

1989年～1992年，任浙江台州吉利装潢材料厂厂长；

1992年～1995年，燕山大学深造；获机械工程硕士学位；

1995年～至今，任吉利控股集团有限公司董事长，吉利大学董事会董事长。

创业经历：

1.开照相馆 1982年，19岁高中毕业的李书福永父亲给的120元买了个小相机，开始在公园给人照相，半年后赚到1000元，他正式开起了照相馆。

2.“垃圾”淘金 一年以后，李书福迈出办企业的第一步。因为李书福经常买一些零件自己组装照相机。喜欢鼓捣的李书福，在洗相的过程中发现，用一种药水浸泡，可以把废弃物中的金银分离出来。李书福开始把分离提取出来的金银背到杭州出售。后来干脆关了照相馆，专门做这个买卖。为这个项目，李书福投资了1万元。

3.冰箱“逃兵” 1984年在一个小鞋厂的一个偶然发现，使李书福决定生产一种冰箱

零部件。一开始，李书福就是自己一个人生产，然后装包里，骑自行车把零部件送到冰箱厂。后来，李书福和其他几个兄弟一起成立了冰箱配件厂，他出任厂长。据吉利一位老员工回忆，当时的效益非常好，一年营业额有四五千万元。之后，李书福做出了一个更大决定———生产电冰箱。1986年，李书福在自己研发、生产出电冰箱关键零部件蒸发器后，组建了黄岩县北极花电冰箱厂，生产北极花电冰箱。有老员工介绍，到1989年5月，冰箱销售额已达4000多万元，并与青岛红星厂合作，为红星厂生产冰箱、冰柜。 1989年6月，由于民营背景，又戴着乡镇企业“红顶，所以”北极花没有列入国家定点生产企业名单。后来李书福离开北极花来到深圳学习，期间，又发现一种进口装修材料市场前景不错。随即返回浙江台州，联合兄弟开始重新创业，生产这种材料。装修材料给李书福家族带来了巨大的成功，直到现在，这份产业每年还有上亿元的利润。

4.海南之败 1992年前后海南房地产热潮正猛，李书福带着数千万元赶赴海南。海南房地产的失败，李书福说，给他最大的教训就是：“我只能做实业。”

5.足球投资 2001年3月16日，吉利集团与广州签署协议进入广州足球队，随后广州吉利足球队晋级甲A失败。10月4日李书福宣布退出足球行业。并且揭开了国内足球的一些“黑幕”。“失败，这些都是实践的过程，这些是在学校里学不到的。”李书福说。

社会评价 李书福先生对发展民族工业倾注了全部至诚至爱之心。他对人才的引进和培养，经营管理方法的改革和完善，产品的更新换代和品质提升，经营规模的扩大和资本经营运作等方面都有独到的见解。李书福先生作风民主、办事果断。决策前他能集思广益、博采众长、虚心听取专家学者和经营管理班子其他成员的意见，并深入实际搞市场调查和可行性研究，一旦决策则意志坚定、雷厉风行，不达目标誓不放弃。1995年以来他做出的重大决策很少失误，使公司始终沿着正确方向，保持高速增长。李书福先生的可贵之处还在于企业效益和社会效益，物质文明和精神文明一起抓。这些年以来用于兴办研究所、教育

中心和社会公益事业的资金超亿元。

成功原因

1. 性格方面 李书福性格属于内向型，脸上的表情不丰富，不爱夸夸其谈，不大喜欢与人交流思想感情，不爱表现自己更不爱出风头哗众取宠。思想很现实，所以虽然一贯有着强烈的进取欲望，却不会想入非非好高骛远，不是老早就确定好什么宏伟蓝图，不会脱离实际，只是用眼睛紧紧地盯着看得见的远方目标。他不会因为已经取得不菲的成就而沾沾自喜，没有那种浅薄的虚荣俗气与自得心性，这种不易满足的本性是天生的。就是现实主义精神，决定了他不怕苦不怕穷的性格。他敢为天下先遇到机遇就冒险尝试，认准的事不放弃，在这种时刻有一种忘我的精神和境界，遇到挫折失败时情绪总比一般人更稳定，更冷静，经济上受损失了，精神心理上却不易因此受伤，抗挫折能力格外强。能够做实业，也很适宜做实业；他也能够一心一意投入到自己的事业之中。在做起自己的事业来，自主，独立，别人对自己的影响很小。

2 .思想观念方面 李书福具有发展民族工业的至诚至爱之心。在考虑发展民族工业的时候，他没有特别考虑自己个人的利益。他具有忘我的境界，属于为事业而生的人，闲不住，呆在安乐窝里养尊处优，不是他的人生理想。作风民主，具有现实主义精神，实干精神。世俗的人们总以为那些成功者要么是运气好，要么是条件好，其实做事先做人，没有高境界的人肯定是做不成大事业的。

3. 思维方式 李书福是擅长理性思维，经验型思维发达，判断事物、预测未来时他具有很优秀的直觉。

4. 思想境界比较高，有推动民营经济、发展民族工业的大视野。

副总裁赵福全：

简介 国际著名汽车研发专家、机械学家。现任浙江吉利控股集团有限公司副总裁（技术研发）、吉利汽车控股有限公司执行董事、浙江吉利汽车研究院院长及浙江汽车工程学院院长。

任职 1997年，戴姆勒-克莱斯勒公司产品工程师 1998年，戴姆勒-克莱斯勒公司工程专家（发动机研发）

1999年，戴姆勒-克莱斯勒公司发动机技术高级专家（汽车动力总成开发研究）*

2003年，戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监

2004年，沈阳华晨金杯汽车有限公司副总裁兼研发中心总经理兼任上海汉风汽车设计公司董事长

2006年，浙江吉利控股集团有限公司副总裁（技术研发）

经历 从戴姆勒-克莱斯勒到华晨，再到吉利，赵福全从一个汽车技术人才完成了一个汽车职业经理人的转变。

1992年3月，在日本广岛大学获博士学位后，赵福全先在英国伦敦大学帝国理工学院任研究员，继而在美国韦恩州立大学机械工程系任助理研究员，并于1996年4月升任该大学助理教授。

1997年4月进入美国克莱斯勒汽车公司，任产品工程师，赵福全从此开始进入汽车技术研发领域。一年后成为戴姆勒-克莱斯勒公司工程专家，从事发动机研发。1999年9月任该公司发动机技术高级专家，负责汽车动力总成开发研究。2003年6月开始任该公司技术中心研究总监（Research Executive）。

在戴-克工作了7年多后，2004年4月，赵福全回国，加盟沈阳华晨金杯汽车公司担任副兼研发中心总经理，全面负责华晨公司技术开发工作，同时兼任上海汉风汽车设计公司董事长

在华晨汽车上下混乱、严重亏损的两年内，赵福全负责带领的研发团队却逐渐成长。研发团队从当初的几十人发展壮大到目前的600多人，赵福全还成功地规划了华晨汽车的产品线，2006年推出的骏捷(图库 论坛)以及之后已经规划完成的数款车型，基本上把今后几年内华晨汽车轿车产品线全线打通。2006年10月，赵福全突然离开华晨。短暂沉默后，赵福全宣布加盟吉利。

赵福全来到吉利之后，他跟李书福还有吉利团队配合得非常好。近三年来，吉利汽车研究院的团队规模翻了两番还多，已经从2006年底的不足360人，发展到目前的近1400人，包括海归人员9人，硕士博士近200人。

管理方面的要点

1 辩证的领导力 在李书福眼中，领导既是管理者，又是被管理者，矛盾在每个领导身上必须实现辩证地统一。要当好管理者和被管理者，就要求各级领导有水平规划与调整系统平衡的能力，也要有容人的宽广胸怀。一方面能保证所辖业务各方面协调良好、综合运作顺畅，另一方面注重培养人才，确保企业有持续的人才供给以充实各领导岗位。站在

系统的角度，李书福特别强调中层管理人员在企业中的重要作用。面对国外同行洋枪洋炮的挑战，他说，人们走进吉利的大门后，摆在所有人面前的只有一条道路、一个方向，每个层级的领导者要领会上级的战略意图，及时向下级布置、指导、检查与考核工作；在保证秩序和方向的基础上，领导者需要充分发挥员工的积极性和创造性，保证整个管辖范围内系统的正常良好地运作。此外，如何培养、选拔基层干部，如何发现、重用基层人才，是每一个领导者的责任。

2 权变的质简管理 （1）简化管理 落到最根本的实处，就要求每一个人都把自己的工作做好。企业管理的确很系统、很复杂，但把很系统、很复杂的问题分拆开来就会变得相对简单，只要大家都把自己相对简单的工作做好。李书福认为，最好的管理就是如何用简单有效的方法把自身发展与更多回报统一起来。（2）他认为，企业的组织结构和体制，基本可以决定一个企业的命运。不同的历史时期，不同的企业特征，不同的发展阶段，必须要有不同的企业组织结构和管理制度。世界上没有唯一最好的体制，也没有唯一最好的制度，更没有唯一最好的企业组织结构。“三者之间是一种动态平衡的关系，需要不断地调整与创新，在动态中完善，在创新中发展。”

3 品牌效应两大法宝 （1）从低端到高端渐进的品牌策略 上世纪90年代末，吉利通过低于市场上同类型车近一半的价格切入市场，引起了强烈反响，并随之引发了中国汽车市场一轮轮降价浪潮，当时媒体称之为“鲶鱼效应”，老百姓得到了实实在在的实惠，轿车也开始走入了中国寻常百姓家。以降价换市场的2002年初李书福就悄然开始了以“顾客满意、伙伴共赢”为核心的流程再造项目，全面创新、苦练内功。2007年又率先在行业提出战略转型，实行战略转型后，吉利在短短的半年时间内，首先确定了企业的根本核心竞争力从成本优势向技术优势转型，利用自主研发奠定的技术基础，加快技术升级速度，用技术换空间，充分利用吉利在技术上的自主研发实力，为企业竞争增加实力。与此同时，企业理念也从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最节能、最环保的好车”，

确立企业的发展方向，将现阶段吉利的造车目标进行具化。战略转型最显著的表现就在于产品的更新换代——由低端经济型轿车向功能齐全、高性价比的中高端轿车进发。在尚有市场空间的情况下，吉利让曾经的主打产品逐渐淡出市场，毅然用远景、金刚和自由舰替代。低价策略虽然对品牌内涵有一定的影响，但能快速扩大市场份额，提高知名度。而自主创新则重点强调自有品牌。吉利起初采取低成本战略打开市场，其后随着技术创新的积累，企业开发了不同层级的品牌车，相应的品牌战略也逐渐走上高端，形成多层级的品牌矩阵。（2）概念营销 李书福是品牌营销专家，擅长“概念营销”。他提出的新概念从“给我们一次失败的机会”到“造汽车没什么神秘的”，到“造百姓买得起的好车”，到“中国第一跑”，到色彩营销，再到情侣汽车，吉利始终把企业的每一个产品、每一个创新都通过概念的形式传达给消费者，引起共鸣，引领市场消费动向。

4 自有技术是核心竞争力 李书福称“自有技术是吉利的核心竞争力”，他要求吉利在一个设定的技术进步方向上不断取得进步，在赶超同行技术的同时，推广自己的理念，这也是形成自己产品个性和逐渐走进用户心里的过程。吉利成立了自己的汽车研究院，对全世界所有车型的研究分析，寻找优点、缺点，通过分析，更好地利用优点，避免缺点。为了提高整车试验水平，提高研究院的研发能力，集团未来还将建设一座大型的功能设施完善的现代化大型研发中心。为了培养吉利技术人员的新产品开发能力，吉利还与德国、韩国、法国等国家的专业技术公司以项目合作或在中国联合成立专业研发公司等形式展开广泛合作，涉及造型设计研发、结构分析研发、化学应用研究，还有物理性能、功能等方面的研究。例如在与韩国大宇进行合作的过程中，就有十几名大宇的技术专家对吉利的相关人员进行培训。

5 订单式人才培养 李书福用了一个树和森林的比喻来说明他对企业培养人才机制的理解。“企业一开始都缺人才，可以从外面请一些人才进来”，把从外面请进的人才可以说成是大樟树。但“大樟树总有一天枯萎的，所以最终企业要形成自身的人才成长机制，

而不能简单的从外面请人进来”，“必须自己培养人才”。为配合企业发展战略，吉利曾经从外部引进了一些高层管理和高级技术人员。这些管理人员虽然在相当大程度上帮助了这个家族式的民营企业逐步过渡到规范公司，但通过实际观察，李书福发现从外界引进的人才存在一个很大问题，因为他们有着不同的理念，所以都比较执着于自己的工作方式，这样企业不容易进行内部整合，难以形成人员的合力优势。这个时候李书福对管理文化有了深刻的认识——管理文化无法引进，每个人也许都是好的，但缺乏统一管理文化的结果可能是零合力。于是他做出了一个结论，企业无论管理人才还是技术人才，都要在吉利系的学校中培养选拔。凝聚一股力量，提炼一种精神，完成一个使命是吉利的基本人才发展战略。可以说，通过“订单式”的职业教育从源头上打造企业所需要的人才，有利于增强员工对吉利集团企业文化的认同，有利于实现这一基本人才战略。