酒店人力资源规划与配置

【学习目标】

了解酒店人力资源规划的内涵、内容、意义和程序 掌握酒店人力资源规划的方法

熟悉酒店人力资源配置的含义、原则及方法

第一节 酒店人力资源规划

【实践经典2—1】

星级酒店人才为何频频跳槽

许多酒店的中高层管理人员都有跳槽经历，尤其是有经验的中层管理人员和熟练的一线服务人员，成了“抢手货”。一酒店公关经理称，每当一家新星级酒店开业时，各酒店的中层管理人员都会收到新酒店的邀请，这往往会导致酒店业的人员“动荡”。

据了解，酒店业的职员不少都较“花心”，一些人在酒店待一两年就换个东家，有的甚至只待了几个月，待上三五年或更长时间的人比较少。据不完全统计，酒店员工流动率平均达到30％左右。

酒店中层管理人员为何频频跳槽一业内人士告诉记者，近几年江城的新酒店越来越多，需要大量的人才，而为节省培训带来的高人力资源成本，新酒店喜欢到处“挖人”，导致酒店人才频繁流动。据了解，目前我国酒店工作人员培训存在着很大的断层，相较而言，“挖人”比培养新人才要省事得多，只需开出较丰厚的条件即可。

此外，在星级酒店的从业经历也成为一些员工跳槽的砝码，不少人通过跳槽来达到晋升的目的。据了解，中层管理人员跳槽到新酒店后担任的职位一般都要高于原来的职位。一酒店负责人称，跳槽能帮其积累资本。 资料来源：

中国有句古话，叫“凡事预则立，不预则废”，意思是说不管做任何事情，如果想取得成功就必须先做好计划、做好准备，否则可能就会失败。不仅做事如此，酒店的人力资源管理也同样如此，为了保证酒店的整个系统能够正常运转，人力资源的配置能够更加合理，满足酒店人力资源的需求与供给，就必须事先做出科学的、有效的、合理的人员计划，对酒店人力资源进行整体上的规划。

一、酒店人力资源规划的内涵

酒店人力资源规划，是指酒店从自身的发展战略出发，根据内外环境变化及酒店长远发展战略，预测酒店对人力资源的供求，以满足酒店在不同的发展时期对人员的要求，以便能够提供合适的、有效的人力资源的活动。简单地说，酒店人力资源规划就是酒店在某个发展时期对人员的需求与供给进行预测，并采取相应措施使两者能够平衡的过程。酒店人力资源规划是一种战略性规划，它着眼于酒店未来的经营管理活动预先准备各种人力，并持续系统地分析酒店在不断变化条件下对人力资源的要求，开发制定出与酒店长期效益相适应的政策策略，因此它是酒店整体战略规划的有机组成部分。

酒店人力资源规划的内涵需要从以下几个方面进行理解：

第一，酒店人力资源规划需要从酒店发展的战略高度来进行。酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的一部分，酒店人力资源管理又是整个酒店经营管理的一部分，而酒店的经营管理又必须遵从于酒店的发展战略，因此，酒店人力资源规划必须以酒店的最高发展战略为准则，否则，人力资源规划就会偏离目标，不能满足酒店对人力资源的供求。

第二，酒店人力资源规划必须根据内外环境的变化而变化。随着经济的全球化以及酒店

内部的变革，劳动力的供给与需求也在不断地变化，因此，酒店所进行的人力资源规划就需要根据内外环境的变化而做出适时的调整。

第三，酒店人力资源规划是满足酒店在不同的发展时期对人员的具体要求，具有一定的预计性和推测性。

第四，酒店人力资源规划的目的就是要为酒店发展提供合适的、有效的员工，坚持能岗匹配的原则，同时从数量上和质量上满足酒店的用人要求，最终使酒店能够取得效益的最大化。

酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的初始环节，是整个酒店经营管理的起点。搞好酒店的人力资源规划，对搞好整个酒店的经营管理，提高酒店的经济效益都具有重要的作用。

【补充资料2—1】 长城饭店的“管人之道”

长城饭店是一家五星级饭店，在实践中创造了自己的管理方式和管理模式，其主要特点可归为：

1．人才导向意识：企业成败在于人才，人才的得来靠的不是等待，而寻找培养和科学地使用。人才是知识、能力和责任心的综合体，是宝贵的不可替代的资源，长城饭店的用人原则是：①用能力，不用庸人；②用人之长，不用圣人；③用人品德尚者，不用小人；④用一心为公者，不用自私自利人；⑤用努力工作者，不用阿谀奉迎者；⑥用有实际能力者，不唯学历、资历。

2．科学的领导管理体制。科学的领导管理体制是企业能正常运作的保障，工作中实行严格的垂直领导，岗位有明确而严格的职责。员工各负其责，确立严格、正常的工作程序，强调管理者必须严谨、严肃的执行规章，强调对事不对人。

3．严格规章，严格纪律，严肃执行。建立饭店所有部门360个岗位的810项具体工作程序标准，严格实行科学的标准化制度，强调在制度面前人人平等。

4．高标准的设施、设备与优质的服务，不断更新的基础设施条件，为不断满足客人的需求和维护饭店声誉提供了基本的保障，使客人感到“物有所值”，保证了饭店服务的高标准。

5．永争第一。建立自我竞争观念，始终使员工自己的思维，伴随市场的“脉搏”共进，使企业树立了“敢为人先、不知满足、不断进取”的长城人的精神。

6．“员工第一，宾客至上”。饭店生存靠的是客人，客人对饭店情有独钟靠的是满意的服务，而只有让员工满意，才能够提优质的、令客人满意的服务。因此，“饭店的生存靠客人”是表面现象，而员工才是决定饭店生死存亡的本质。

资料来源：4c2400f5010008m二、酒店人力资源规划的内容

酒店人力资源规划主要包括对现有人事档案的调查和分析、对酒店战略目标的确定、对酒店员工的供给与需求状况的了解、酒店人力资源的招聘、培训和调整计划以及酒店员工的职业管理等内容。

（一）对现有人事档案进行调查和分析 首先需要对酒店内部在岗在编人员，尤其是酒店的核心员工进行档案信息的调查和分析，对其进行整理和归类，了解岗位职责和工作说明书，分析其能岗匹配程度，制定出录用、培训、激励、调整等措施。这是做好酒店人力资源规划的基础工作。

（二）对酒店战略目标的确定

要根据市场的变化和经济的发展来制定符合酒店长远健康发展的战略目标，适应经济全球化的发展趋势。同时要对酒店内部和酒店外部人力资源的供给与需求进行预测，并对这些预测进行分析，依据酒店人力资源平衡的总体政策和指导原则进行酒店战略目标的确定。

（三）制定酒店人力资源的供求平衡计划

因酒店发展的需要，必须新增加员工的数量和类型；因人员退休或死亡等，必须新增加

员工的数量和类型；因人员流失，必须新减少员工的数量和类型；因人员调整，必须新增加员工的数量和类型。根据以上人力资源变化情况，制定酒店人力资源的供求平衡计划。

（四）制定酒店人力资源的招聘计划

招聘的岗位、人数、类别和时间；招聘计划和招聘程序的制定；招聘方式的选择：内部招聘、外部招聘或校园招聘；成立招聘小组，确定招聘考官及主考官；面试类型的选择；招聘的成本预算；

（五）制定酒店人力资源的培训计划

对酒店高层管理人员的战略发展和团队建设培训；对酒店中层管理人员的逻辑推理和协调沟通培训；对酒店基层人员的服饰礼仪和言谈举止培训；采用“请进来”和“送出去”的学历培训；提高员工适应社会发展的素质培训；了解岗位职责和提高业务技能的新员工上岗培训；符合本国国情的跨文化人员的培训。

（六）加强对酒店员工的职业管理

根据胜任原则、特长原则、灵活原则和发展原则的要求，肯定员工个人的职业能力和职业兴趣，确定个人的发展目标，帮助员工制定最佳的职业发展道路。坚持职业管理的原则，规划员工的职业发展方向和职业发展空间，同时又要根据内外环境的变化，及时地修正职业发展方向，使个人和组织的目标能够始终保持一致。

三、酒店人力资源规划的作用

酒店人力资源规划，对于酒店的健康发展及酒店人力资源管理各项工作的有效运行都具有极其重要的作用。

（一）酒店人力资源规划有助于酒店战略目标的实现

酒店战略目标的实现需要内部环境和外部环境的支持。而内部环境包括了酒店战略目标实现做需要的人力、物力和财力。规划根据酒店发展战略目标要求，对整个酒店的人才需求与供给均做了预测和安排，从而为酒店战略目标的实现提供了保证。酒店的高层领导者在制定战略目标和发展规划以及作出决策时，总要考虑酒店自身的各种资源条件，特别是酒店的人力资源状况。若有了科学的人力资源规划，就有利于领导了解酒店目前各种人才的情况，以及在一定时期内由内部抽、培训或对外招聘的可能性，从而有助于领导者进行决策。酒店人力资源规划是以酒店的战略目标、发展规划和整体布局为依据的，但反过来酒店的人力资源规划又有利于酒店整个战略目标和发展规划的制定，并可以促进战略目标和发展规划的顺利实现。

（二）酒店人力资源规划有助于酒店更好地使用和开发人才

酒店业的人才流失率已超过20%，并且呈现出一种上升趋势，这严重影响着酒店的生存和发展，这时我们对酒店进行人力资源规划就显得尤为重要了。酒店的健康发展，需要有一个稳定的员工队伍，但酒店的发展又受到外部多种因素的影响和制约，这样，酒店就需要根据外部环境的变化适时做出调整，进行人力资源的规划，满足酒店发展的要求；此外，酒店内部的人力资源也处于不断的变化中，如晋升、辞职、退休等，这就也要求对酒店人力资源进行规划。

（三）酒店人力资源规划有助于酒店降低人工成本

人力资源对于企业内部来讲是一把双刃剑，在为企业创造利润的同时也会增加企业的成本，这时就需要对人力资源进行规划，将员工的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出。规划可以了解酒店的员工结构和能岗匹配状况，使酒店人力资源结构趋于合理，降低人工成本。

（四）酒店人力资源规划能使酒店更好地适应内外环境的变化

通过对酒店现有人员人事档案的调查和分析，使酒店的高层管理者对酒店内部员工情况有了更加明确的认识，随着酒店外部环境的变化，适时地调整内部环境，尤其是人力资源的配置情况。规划能够使酒店的高层管理者迅速地把握人力资源的动态平衡，适应内外环境变

化的需要。

（五）酒店人力资源规划有利于调动员工的工作积极性和创造性

酒店人力资源管理工作，要求在实现酒店目标的同时，做到以人为本，考虑员工个人在物质上和精神上的需要得到合理的满足，才能激发员工工作的积极性和创造性。只有在科学的人力资源规划条件下，员工对可满足自己的需要和满足的水平才是可知的。当酒店所提供的与员工自身所需求的大致相符时，他们才会努力追求，在工作上表现出主动性、积极性和创造性，否则，员工很难发挥自有潜力和积极性，甚至会离开该酒店而另谋高就，造成人才流失，削弱酒店的力量。因此科学合理的酒店人力资源规划是调动员工工作积极性、主动性和创造性的重要方面。

（六）酒店人力资源规划是酒店人力资源管理等各项工作的基础

酒店人力资源规划与酒店员工的招聘有着直接的关系，如果预测的供给小于需求，那么就需要进行招聘，同时从数量上和质量上来满足这种需求；根据人力资源规划预测的结果和现有人员状况比较，制定相应的人员配置计划来实现酒店人员供求关系的平衡；通过比较现有员工和所需员工的质量，可以制定出酒店的培训需求计划；人力资源需求的预测结果还可以作为酒店制定薪酬计划的依据，结合自身的薪酬政策预测出酒店的薪酬总额，或者根据预测的薪酬总额对现有的薪酬结构和水平进行适当的调整。

四、酒店人力资源规划的程序

为了达到预定的战略目标，在进行酒店人力资源规划时需要按照一定的程序来进行。 酒店人力资源规划一般包括四个步骤：

第一，准备阶段。收集酒店人员信息并加以分析，用于预测酒店对人员的总体供给和需求。分析酒店内外环境变化，确定酒店经营战略和发展规划，了解相关的政治、经济、法律和法规。

第二，预测阶段。在充分掌握信息的基础上，选择有效的预测方法，对酒店在未来某一个时期的人员供给和需求做出预测。在整个酒店人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了规划的成功与否。只有准确地预测出需求与供给，才能采取有效的措施和方法进行平衡供求关系。

第三，实施阶段。在供求结果预测出来之后，就两者之间的结果进行比较，选择并实施平衡供求的措施，使酒店对人力资源的供求得到平衡。这也是酒店人力资源规划的最终目的。在制定相关的措施时，我们应该使酒店人力资源的总体规划和业务规划与酒店的其他规划相互协调、相互一致，只有这样我们所制定的各项措施才能得到有效的实施，比如，如果要制定人员招聘计划，那么相应地增加财务预算中的工资费用就是非常必要的。

第四，调整评估阶段。对酒店人力资源规划实施的效果进行调整评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能完全准确，所以酒店人力资源规划也需要根据内外环境的变化，适时地调整评估措施。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，总结其中存在的问题及有益的经验，为以后的规划活动提供借鉴。

在以上四个步骤中，准备阶段是一项非常重要的工作。它又包括以下几个方面的内容： 第一，调查并分析酒店中现有员工以及现有工作任务的情况。对现有员工要分析他们的专业特长、工作能力、兴趣爱好；对现有岗位进行工作分析，采用人力资源管理信息系统，使这一工作任务更加具体和明确。

第二，分析未来劳动力的组成。这一工作通常是在对薪酬、职业和行业所做分析的基础上进行的。是进行酒店人力资源规划的重要依据。

第三，确定酒店现有的劳动生产率并对其未来发展趋势和发展方向进行预测，酒店可以利用人力资源管理信息系统统计员工的缺勤率，来对工作绩效进行评估，进而确定酒店现有的劳动生产率。酒店现有的劳动生产率将直接影响着酒店对未来的人力资源需求。这样，通过确定现有的劳动生产率就可以预测未来的劳动生产率。

第四，对酒店的组织结构加以调整。随着酒店的不断发展，酒店原有的组织结构已经不能适应新的发展要求，这就需要对酒店原来的结构加以调查和研究，对其中不合理的部分予以调整，增设或精简一些机构。

五、酒店人力资源规划的方法

（一）酒店人力资源需求预测

酒店人力资源的需求预测就是指酒店对未来某一特定时期内所需要的人力资源数量、质量、种类和结构等情况进行的估计。准确有效的人力资源需求预测对酒店的人力资源规划具有重要的作用。比如，随着酒店经营业务的扩大，酒店如果能够准确地预测到未来需要的员工数量和结构，那么它就可以制定相应的招聘计划引进不同层次的员工，以满足酒店的战略发展需要。

1.酒店人力资源需求分析

对酒店进行人力资源需求预测，可以通过岗位分析和岗位职责的分析来进行。酒店对人力资源的需求直接和酒店的岗位设置紧密联系在一起，酒店设置有什么岗位，就需要有什么样的员工与其对应；酒店设置有多少岗位，就需要有多少员工进行安置。因此，只要能够准确了解到酒店内部岗位设置的变化及需求，就可以正确预测出酒店对人力资源的需求量。影响酒店内部岗位设置和岗位需求的因素主要有：

（1）酒店的战略目标和战略规划。酒店战略目标和战略规划的调整将迅速地、及时地影响到岗位设置的变化。比如，酒店实行扩张或兼并战略，岗位设置就会增加，人力资源需求就会扩大；或者，如果酒店缩小经营领域，那么岗位就会减少，人员需求也会响应减少。

（2）酒店的经营范围。酒店的经营范围和人力资源的需求量之间成正相关的关系。经营范围增加，人员需求量就会增加；经营范围减小，人力资源需求量也会相应减小。

（3）岗位工作量。通过进行岗位分析，来研究岗位设计和岗位职责是否合理，岗位工作量是否饱满。如果岗位工作量不饱满，就要进行岗位合并，人力资源需求就会减少；如果岗位工作量超出负荷，就要相应减少工作量，增加岗位，也就增加了人力资源的需求量。

（4）工作效率。在其它条件不变的情况下，工作效率和岗位设置数量成反比例关系。工作效率提高，相应岗位工作量就会增加，岗位设置实际就会减少；工作效率降低，岗位设置就需要增加，这才能够完成定额的工作量。

（5）工作时间。工作时间的长短和工作时间的灵活性也会影响到酒店人力资源的需求量。 此外，对上述每一项的分析都是在假设其它因素不变的情况下进行的，但这些因素又相互影响、相互制约，所以要恰当地分析上述各种因素之间的影响。

2.酒店人力资源需求预测的方法

对酒店进行人力资源需求预测是一项难度很大的工作，尤其是在管理基础比较薄弱，人力资源管理信息系统不完备的情况，就更加难以具体操作。在具体工作中，人们往往更倾向于主观判断，依靠人们的知识和经验进行酒店人力资源的需求预测。对酒店人力资源的需求进行预测的方法有很多，这里我们简单介绍几种，在预测时可以多种方法结合起来使用，这样预测的结果会更加科学准确。

（1）经验判断法。经验判断法是指管理人员根据以往的工作经验和直觉，对未来某一时期内所需要的人力资源进行预测的方法。在实际的工作中，一般分为以下几步：首先，由各个部门的负责人根据本部门在一段时间内的发展情况，对本部门的人力资源需求量进行预测；然后，再将这种预测结果汇总到人力资源部（或相关部门）进行估算和平衡；最后，人力资源部再将汇总的平衡结果上报酒店高层研究，高层再根据酒店的发展战略制定相应的人力资源需求规划和决策。

这种方法主要凭借的是经验判断，因此它主要适用于酒店的短期预测，以及一些中小酒店或发展不稳定的酒店，甚至一些管理不规范的酒店也通常采用这种方法。在规模比较小的酒店，这种方法简单易行，成本底，无疑是一种有效可行的方法，但在预测的过程中，预测

结果还会受到各个部门自身利益的制约，影响了预测结果。这就要求管理人员有丰富的工作经验，这样预测的结果准确性才会比较高。

（2）德尔菲法。德尔菲法（Delphi Method）这个名称源于古希腊的一个传说。据说在古希腊的德尔菲城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因此而得名。这种方法是由美国着名的兰德公司首先提出的，它的主要含义是：根据预测的内容，邀请相关的专家或经验丰富的管理人员，采用寄发调查表的形式，以不记名的方式，征求专家们对这类问题的看法，经过多次反复最终达成一致意见，从而得到预测的结果。

德尔菲法的步骤是：首先，整理相关的背景资料，设计调查表，拟定预测的主题；其次，从专业知识、工作经验、能力素质等因素考虑，选择相关的专家学者；第三，将调查表寄给选定的专家，专家分析、判断后寄回；第四，将寄回的调查表重新整理汇总后反馈给专家，由专家再次分析判断，做出新的预测。这样，经过专家多次反复预测之后，预测结果将会逐渐趋于一致，得到预测结果。

德尔菲法的优点：第一，选择的专家人数较多，可以避免由个人预测所造成的片面性；第二，采用匿名邮寄的方式，而非集体讨论的形式，可使专家们进行独立思考和独立判断，避免了从众行为；第三，采用多次反复的预测技术，最终使专家们的意见逐渐一致，大大提高了预测的准确性。

德尔菲法需要注意的问题：

①给专家提供充分的信息和资料，使他们能够做出科学的判断和预测。

②预测结果不需要非常精确、非常肯定，专家们只需要进行粗略的估算，但同时需要提供估算的肯定程度。

③取得专家的信任和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；获得酒店高层的支持，争取他们的理解和帮助。

④调查问卷设计的要科学、准确、简单、有效，提高问卷的质量。

（3）趋势预测法。趋势预测法是根据酒店过去一段时间的人力资源需求趋势来预测未来的人力资源需求情况的方法。它的具体步骤是：首先，需要收集酒店过去几年内的人力资源需求数据，然后再根据这些数据进行画图分析，并做出适当地调整，最后再根据图中的相关数据建立函数关系，由此预测酒店人力资源需求状况。

这种方法相对比较简单，但在使用过程中，一般需要先假设其它因素保持不变或在一定的范围内变化，因此具有较大的局限性。它更适合于那些经营比较稳定，规模较大、基础设施比较健全的酒店。

下面举一个例子，来看一下这种方法的具体应用。 y=α+βx+ε

其中，y——人数变量；

α、β——根据过去数据计算的相关系数； x——年度变量；

ε——随机变量，平均值为零。

表2-1为某酒店过去8年的人力资源需求数据，请分别预测接下来三年的人员需求：

表2-1 某酒店的人力资源需求数据 1 2 3 4 5 6 7 8 年度 120 125 135 150 155 160 180 195 人数 根据表2-1我们可以计算得到： Σx=36 Σy=1220 Σxy=5930 ΣxΣy=43920 (Σx2)=204 (Σx)2=1296 又已知n=8，ε=0，所以， β=[n(Σxy)- ΣxΣy]/[n(Σx2)-(Σx)2]≈

α=(Σy)/n-β(Σx)/n≈ 则：y=+

y9=+×9≈200 y10=+×10≈210

其中，想预测酒店接下两年的人力资源需求量，通过趋势分析，可以预测第9年度和第10年度的人力资源需求量分别为200人和210人，若不考虑其它影响因素，则可预测其它任何年度的人力资源需求量。

（4）回归分析法。酒店人力资源需求会受到诸多因素的影响，比如生产量、营业额等。回归分析法是指通过确定那些和酒店人力资源需求关系密切的因素，并分析它与酒店人员水平之间的数量关系来预测酒店未来人员需求的技术。所以运用回归分析法的关键是找出那些与酒店人力资源需求高度相关的因素，这样建立起来的回归分析模型预测的效果和准确性才会更好。

根据回归分析模型中变量的数目，可以将回归分析法分为一元回归分析和多元回归分析两种模型。因为多元回归模型涉及的变量较多，所以建立模型的复杂性和难度性就比较高，但预测的准确也就相对地高于一元回归模型。事实上，在具体的实践工作中，为了便于操作，常常采用一元回归模型进行预测。

回归分析法不是单纯地求出回归分析模型，还必须进行相关分析，因为自变量与因变量之间有着相关的关系。进行相关分析后，可得出自变量之间的相关程度和某一变量对其它变量的影响，有助于人力资源需求预测的准确性。下面我们来看一个一元回归分析的例子。

例如：某家酒店要预测明年所需要的服务员数量，如果采用回归分析法，首先就需要找出服务员的需求量与哪些因素相关，经过分析发现酒店的营业额与服务员的需求量之间的相关性最高，并且搜寻了自己酒店与其它酒店过去八年的相关历史数据，如表2-2。

表2-2 营业额和服务员数的数据 160 200 280 350 400 500 550 营业额（万） 100 40 60 100 120 150 180 220 250 服务员数 将营业额设为自变量X，服务员数设为因变量Y，那么两者之间的关系就可以表示为Y=a+bX,经过计算可以得出a=，b=，回归模型就是Y=+。

假如明年的营业额为700万元，那么所需要的服务员数是： Y=+=≈315（人） 即，在现有人员数不变的情况下，明年需要新增65人。 （5）计算机模拟法。预测酒店人力资源需求的另一种方法就是运用计算机进行模拟测试。计算机模拟法是由美国着名的通用电器公司开发出来，专门用来处理人力资源需求预测模式中的难题以及所遇到的复杂数学公式的计算等，大大提高了预测的效率和准确度。运用这一系统，酒店就可以很快地将营业水平计划和员工工作效率提高计划转化为对人力资源需求的预测。此外，该方法还可以大大地降低管理费用。

（二）酒店人力资源供给预测

酒店人力资源的供给预测是指在未来的某一个特定时间内能够为酒店提供的人力资源在数量上、质量上和结构上进行的估计。因为超出酒店获取能力的供给对酒店来讲是没有任何意义的，所以在预测供给时需要对有效的人力资源供给进行预测。人力资源的供给一般分为内部供给和外部供给两个部分，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给是指从外部劳动力市场获取的人力资源。

1.酒店人力资源供给分析

我们知道，酒店人力资源供给分为内部供给和外部供给，这就要求对供给的分析也要从这两个方面进行入手。相对于内部供给来讲，酒店对外部供给更加不容易控制，所以酒店人力资源供给的预测应主要侧重于内部的供给分析。

（1）内部供给分析。内部供给分析主要是对现有的人力资源存量及其在未来一段时间内人力资源的变化做出判断。由于酒店人力资源的内部供给来源于酒店内部，因此酒店在预测

期内所拥有的人力资源就构成了内部供给的全部来源。现在，从以下几个方面予以分析：

①现有员工情况分析。人力资源的供给在外部条件保持不变的情况下，也会因为内部自身的自然变化而受到影响，比如退休、死亡等，都会影响到员工的供给。所以在预测酒店人力资源的供给时，就需要对现有的人员情况进行分析。通常，对现有人员情况进行分析主要是对现有员工的年龄结构、性别结构、身体状况等要素做出的分析。比如，酒店现有59岁的男性员工10人和54岁的女性员工5人，那么在其他条件不变的情况下，酒店明年就会自然减员15人，酒店内部人力资源的供给也会相应减少15人。

②员工变动分析。人员的变动要受到诸多因素的影响，如辞职、辞退、内部调动等，只是内部调动应针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。比如，酒店现有员工100人，预计明年的辞职率为2%，辞退率为1%，那么明年的酒店人力资源供给就会减少3人。在进行分析酒店内部人员变动时，不仅要分析实际发生的变动，还要分析隐性的变动，也就是说现有员工在酒店内部变动岗位的可能性，这样可以预测出潜在的内部供给。

③员工质量分析。员工质量的变化会影响到内部的供给，而质量的变化主要表现为劳动生产率的变化。在其它条件不变的情况下，劳动生产率提高，内部的人力资源供给就会相应增加；劳动生产率降低，内部的人力资源供给就会相应减少。此外，工资的增加、技能的培训也会影响到员工的质量；同时，加班加点虽然没有提高劳动生产率，但由于延长了工作时间，完成的工作量实际上增加了，同样也就增加了内部供给。

上述这些分析都是在假定其它条件不变的情况下进行的，如果多个因素同时发生作用，产生的结果可能就会不同。比如，酒店员工的退休人数和调出人数之和正好满足酒店员工的劳动生产率提高所造成的工作量增加，那么酒店内部人力资源的供给就会保持不变。

（2）外部供给分析。外部供给很难被酒店直接控制或掌握，所以对外部供给的分析主要是通过对影响外部供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性及变化趋势做出预测。而影响外部供给的因素主要有经济发展状况、酒店的吸引力、就业观念等。当经济发展迅速，失业率很低的情况下，外部劳动力市场供给数量就会减少；而当经济比较萧条，失业率比较高的情况下，外部劳动力市场供给的数量就会增加。就业观念也会影响到外部供给，如果酒店不属于人们就业时的选择范围，那么外部供给就会减少，反之则会较多。此外，酒店的吸引力也会影响到外部供给状况，如果酒店对人们的吸引力很强，那么人们就愿意来这里工作，供给量就会增加；相反，如果酒店的吸引力不强，外部供给量将会减少。

2.酒店人力资源供给预测的方法

酒店人力资源供给预测主要是通过对酒店内部人力资源信息的调查开始，再对酒店内外部人力资源的可能来源进行分析来实现的。首先应考虑酒店内部的劳动力情况，即酒店内部可供使用的有能力、有知识的员工究竟有多少。酒店内部人力资源供给预测的方法主要有：

（1）主观估计法。根据酒店内部各部门过去人员的变动情况，结合自身的经验以及酒店发展的需要，对整个酒店的人力资源进行估算的方法。这样就形成了一套简单的可供使用的人员数据库。

（2）技能档案法。技能档案法就是指通过调查并记载与酒店人力资源有关的资料，并进行正确地分析和了解不同的岗位，以次为酒店及时地提供所需要的人员。如果酒店的高层管理者能够很快地了解员工的技能材料，那么将会有利于酒店内部人力资源的合理调整和规划，有利于选择优秀的人才。一般来讲，技能档案应包括以下信息：

①基本信息：姓名、性别、年龄、职务、婚姻状况等； ②技能信息：教育背景、工作经历、接受过何种培训等； ③个性特征：心理素质、性格倾向、道德品质、体质状况等； ④爱好特长：人际关系、知识层次、爱好表现等显着特征；

⑤职业管理：喜欢的工作类型、愿意服务的部门、需培训的能力等

技能档案法主要有两个优点：第一，可以建立完善的酒店人力资源管理信息系统，使员工能够了解到自己在酒店中的发展机会，这既激发了员工的工作积极性，又增强了酒店员工

的凝聚力和向心力；第二，如果员工职位取得升迁，将有助于个人欲望的满足和酒店战略目标的达成。

（3）人员替换法。人员替换法是对酒店现有的人员进行考核评价，然后对其晋升或调动的可能性做出判断，从而对酒店人力资源流动情况进行控制和调整的一种方法，见图2-1。

丁 （M） 甲 （X） A/ B/1 乙 （Y） C/ X/0 丙 （Z） D/0 X/1 E/0 Y/2 戊 （N） 图2-1 某部门的人员替换图 我们对图2-1作一下简单的解释。假设这是酒店某个部门的组织结构图，该部门有X，Y，

Z，M，N五个岗位，分别有甲、乙、丙、丁、戊五个人来从事，在每个岗位后面的两个方框中，上面空白的方框中记录了目前从事该岗位的员工能够调动的职位以及适应新职位的时间，下面阴影的方框中记录了该员工可以晋升的职位以及晋升所需要的时间。例如对于甲来说，他还可以从事A职位的工作，完全适应新职位需要年，也就是大约需要三个半月时间；此外，他还可以晋升到B职位上去，晋升到这一职位需要1年时间。此外，由于这种方法是潜在的供给，因此对于甲来说，他1年后并非就一定可以晋升到B职位。由图2-1还可以看出，戊不能调动，也不能晋升。

为了保证预测的准确性，需要对人员的替换信息进行及时更新，例如戊经过培训后，具有了相应的技能，能够调动到别的职位上工作，那么在下一年的替换图中，就要把这一信息添加进去。

（4）马尔科夫模型。员工的变动是酒店人力资源规划中最具动态性的一项工作。通过上面几种方法,我们可以推算出整个酒店或酒店的某一个部门对人员的需求量，但却无法把握各个职位的人员变动。马尔科夫模型就是针对组织员工工作上的变动予以有效估计，给酒店招聘及录用人才提供了一个比较详细的指标。它的基本思路是：找出过去人力资源流动的比率，从而来预测未来人力资源供给的情况。

下面举一个例子进行简单的阐述。

假设某酒店有四类职位，从高到低依次是A，B，C，D，各类人员的分布情况如表2-3，请预测一下酒店未来人员的分布情况。

表2-3 酒店人员变动配置表 下期人员预测及概率 职位类别 本期人数 离职 A B C D A 50 45 0 0 0 5 B 100 10 70 0 0 20 C 150 0 15 105 15 15 D 300 0 0 60 180 60 600 55 85 165 195 100 预测供给 从上表中可以看到，第一列为某酒店的四类职位，分别为A，B，C，D；第二列为酒店本期四类人员现有的人员数；第三列为四个职位的预测数及预测概率；第四列为四类职位的离职数及离职率。上表可以表示，在预测期内，A类职位有90%的人留在酒店，有10%的人离职；B类职位中有80%留在酒店，其中10%晋升到A类职位，剩余70%仍在原岗位。这样，有了各类人员的现有人数和离职率，就可以预测出未来的人力资源供给量。从上表可以看到A，B，C，D四类人员的预测供给数分别为55，85，165，195，整个酒店的供给量为310，将这个数与需求预测进行比较就可以得出酒店在预测期的人员净需求。

（三）酒店人力资源供求平衡

酒店人力资源规划的最终目标是实现酒店人力资源供给与需求的平衡，因此，在预测出酒店人员需求与供给的量时，需要对两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施进行综合平衡。

对酒店人力资源供给与需求预测的结果进行比较，通常有以下几种情况：第一，供给等于需求，并且在数量上、质量上、能岗匹配上都基本相等；第二，供给大于需求；第三，供给小于需求；第四，供给等于需求，但能岗不匹配。如果出现第一种情况，说明酒店的人力资源供给与需求基本达到平衡，是一种非常理想的状态，但在现实工作却很难达到。即使达到了，酒店也需要采取一定的措施，因为对酒店人员需求与供给的预测是在很多的假设条件下进行的。在正常情况下通常会出现后三种情况，这就需要采取不同的措施进行相应的平衡。

1.供给大于需求

当供给大于需求时，可采用以下措施予以平衡：

（1）裁减或辞退部分员工，这是解决酒店员工过剩的最直接方法，尤其是那些工作态度差、服务意识不强的员工，可以永久性辞退。这种方法尽管可以降低成本，但可能会给社会带来不安定的因素，因此也常常被受到限制。

（2）停止招聘，主要通过自然减员来减少人力资源的供给；合并或关闭某些臃肿的部门，以减少人力资源的供给，提高人力资源的使用效率。

（3）通过降低工资和缩短工作时间的方法来减少供给。 （4）制定一些优惠措施鼓励提前退休。如提前退休仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，给予涨一级工资的奖励等，吸引那些接近退休年龄而还未达到退休年龄的员工提前退休。

（5）扩大酒店的经营范围，开拓新的业务增长点，提高酒店经营业绩等方式增加新职位来吸收过剩的人力资源。

（6）加强员工培训。一方面，可以提高员工素质和技能，增强他们的再就业能力；另一方面，为酒店的发展储备人才。

2.供给小于需求

当供给小于需求时，可采用以下措施予以平衡：

（1）进行全面招聘，可通过网络、报纸、电视、广播、广告、招聘会、中介机构、人才交流中心、猎头公司等多种形式进行招聘，根据需要可雇用全职的，也可雇用兼职的；可雇用有工作经历的，也可雇佣没有工作经历的。

（2）在不违背《劳动法》有关规定的条件下，可以适当延长员工的工作时间，让员工进行加班加点，并给予相应报酬，以应付员工的短期不足。

（3）对现有员工进行培训，提高工作效率，使之不仅能适应当前工作，还能适应更高层次的工作，并为职位的升迁做准备。

（4）将酒店的部分业务进行外包，缩小了酒店的经营范围，从而提高效率，减少成本，减少酒店内部人力资源的需求。

（5）首先应在酒店内部进行调节，对一些高级管理性岗位的空缺，可以采取酒店内部员工晋升的方式，选拔优秀员工进行补充。

3.供给等于需求，但能岗不匹配

酒店人力资源供给与需求很难达到平衡，即使总量达到了平衡，能岗也往往会不匹配。平衡能岗匹配的方法一般有下列几种：

（1）对酒店内部员工进行重新配置，包括晋升、降级、调动、平移等，最终使能力和岗位得到匹配。

（2）对酒店员工进行置换，辞去那些酒店发展不需要的员工，吸收那些酒店需要的员工，来调整人员结构。

（3）对部分员工进行培训，使之能够适应相应的岗位。

根据上述分析，酒店在进行人力资源供求平衡时，应当从实际出发，综合运用多种方法，使酒店的人力资源供给与需求不仅要在数量上达到平衡，更要在质量上达到平衡。因此，应通过员工培训、绩效激励等方式，最大限度地开发利用人力资源的潜力，实现酒店人力资源的最佳配置，使酒店和员工的需求在互动中得到充分满足。

第二节 酒店人力资源配置

一、酒店人力资源配置的含义

酒店人力资源配置是指将酒店人力资源投入到各个局部的工作岗位，使之与物质资源相结合，形成现实的经济活动。酒店人力资源的科学配置是酒店人力资源生产与开发之后的关键环节，也是酒店人力资源经济运动的核心。

资源配置问题，是经济学理论分析与现实经济管理的重大问题，为经济学家和经济管理人员，尤其是宏观和微观经济决策者所高度关心。资源配置的有效性，除了自然资源、人力资源和资本资源的条件外，关键就是对各种资源的配置。

【实践经典2—2】A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好说；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做公关；乙做财务；丙做保卫。

一年过去了，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得怎么样”B老板说：“干的都很出色。”A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干的很出色。”

资料来源：（一）酒店人力资源配置的模式

总的来看，酒店人力资源配置的模式可以分为空间配置和时间配置两种。 1.酒店人力资源的空间配置

在招聘过程中，酒店员工的空间配置方法主要有三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。

假如在一次招聘活动中，要求测试多位应聘者，并把他们安排到不同性质工作岗位上去。这是岗位与人员之间相互匹配的过程，既包括对人员的选择，又包括对人员进行合理的安置。此方法适用于同时招聘多人，成本也较底。多位应聘者在不同岗位的综合测试得分，具体见表2-4。

表2-4 10名应聘者在5种不同岗位上的测试得分 应聘者 岗位 1 2 3 4 5 A B C D E F G H I J 如果岗位1到岗位5所需要的最低测试分数分别为、、、、，则各个岗位的录用决策依据不同，其录用的结果也会不同。

（1）以人为标准进行配置。即从人的角度按得分最高的一项为其安排岗位。这样做可能

出现多人同时在该岗位上得分最高的情况，结果只能选择一个员工，使其他优秀人才被拒之门外。根据表2-4所示，其结果只能是G（）从事岗位1，A（）或E（）从事岗位2，I（）从事岗位3，H（）从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0，具体见表2-5。

表2-5 以人为标准的员工配置表 应聘者 A B C D E F G H I J 岗位 1 2 3 4 5 若考虑空缺岗位的影响，则录用人员的平均分数为（++++0）/5=；若不考虑空缺岗位的影响，则录用人员的平均分数为（+++）/4=。

（2）以岗位为标准进行配置。即从岗位的角度为每个岗位都挑选最好的人员，但这样做可能导致一个人同时被几个岗位选中。尽管这样做的组织效率很高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能发现，因此，常常是不可行的。根据表2-4，其结果只能是G（）从事岗位1，C（）从事岗位2或岗位4，H（）从事岗位5，具体见表2-6。

表2-6 以岗位为标准的员工配置表 应聘者 A B C D E F G H I J 岗位 1 2 3 4 5 若考虑空缺岗位的影响，则录用人员的平均分数为（+++0+0）/5=；若不考虑空缺岗位的影响，则录用人员的平均分数为（++）/3=。

（3）以双向选择为标准进行配置。由于单纯以人为标准或单纯以岗位为标准进行配置均有欠缺，因此，可以采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位的人员配置要求。采用双向选择的配置方法，对岗位而言，有可能导致得分最高的员工不能被安排到本岗位上工作；而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两方面的因素，能从总体上满足岗位的人员配置要求，效率较高。根据表2-4，其结果是G（）从事岗位1，A（）或E（）从事岗位2，I（）从事岗位3，C（）从事岗位4，H（）从事岗位5，具体见表2-7。

表2-7 以双向选择为标准的员工配置表 应聘者 A B C D E F G H I J 岗位 1 2 3 4 5 其录用人员的平均分数为（++++）/5= 2.酒店人力资源的时间配置

（1）工作时间组织的内容。对酒店来说，工作时间组织的任务主要是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时的制度。组织的工作班制可以分为单班制和多班制，酒店

一般实行的是多班制，也就是每天组织两班或三班甚至更多班，进行轮班工作。

（2）交叉班制。工作轮班制的形式有很多，而酒店多实行交叉班制，是指在一昼夜24小时内组织多个班组进行生产，每班组工作8小时，但前后两班的工作时间要相互交叉。这样更适合酒店中、晚工作量比较大的特点，便于酒店工作任务的完成。

交叉班制比较复杂，要兼顾酒店效益和员工利益，尊重员工心理和生理特点，为保障酒店经营管理的顺利进行，一般来说，需要处理好以下几个问题：①合理安排各班人员力量，以保证各班生产的相对稳定。②合理安排倒班。由于夜班生产打乱了人的正常生活规律，上夜班容易疲劳，影响员工身体健康。因此不能固定地有一些员工长期上夜班，应定期地轮换员工班次。③合理组织员工轮休。④加强组织管理。加强组织管理工作，制定规范的轮班制度，明确相关人员的责任，严格执行交接班制度。

（二）酒店人力资源配置的层次

酒店人力资源配置包括宏观配置、微观配置和个体配置三个层次。 1.酒店人力资源的宏观配置

包括部门配置和地区配置。酒店人力资源部门配置：以经济运行中的重点部门、重点项目为主要目标，进行综合平衡后加以确定。酒店人力资源地区配置：主要针对连锁性酒店集团和跨区业务经营的酒店，以各个不同地区为目标考虑各地既有的资源储备、生产能力、运输成本、销售市场等条件与发展目标，进行人力资源的相应安排。在一个地区人力资源与物质资源配比不协调的情况下，酒店总部可以通过对酒店员工的调配实现合理配置。比如，目前的西部开发项目，酒店就可以将东部高质量的人力资源通过内部配置的方法，是协助处于中西部的酒店分支和业务部门发展急需的重要条件，应当给予高度重视，并采取更有效的措施对其进行合理配置。

2.酒店人力资源的微观配置

在市场经济体制下，经济资源的配置主要通过市场的途径来实现，它具体发生在微观单位，由资源供求双方的行为共同完成。酒店资源的市场配置，要求存在资源供给、酒店和个人双方见面的场所，酒店从供给者手中受让资源时要用货币衡量和交换，衡量和交换的价格以资源本身的内在价值为基础，由市场上该项资源的供求数量关系具体决定。酒店人力资源的市场配置，是以人的自身生产成本和酒店对人力资源的产生预期为基础，通过供求双方的自由选择而完成的。

3.酒店人力资源的个体配置

酒店人力资源的个体配置，是个人选择自己工作岗位的主动行为，它是人力资源自我选择性的体现。对于个人来讲，“工作岗位”包括工作单位和所在的职业岗位两个方面。人们在求职时谋求“好工作”，即寻找高收入、条件好的职业，寻求有发展机会和前途的工作单位，从而使自己在市场中获得最佳位置。

二、酒店人力资源配置的原则

根据要素经济学的观点来看，每一生产要素都应当在尽可能的情况下得到充分运用，并与其他要素之间有一个比较好的配比关系，以取得最大的收益。从宏观的角度来看，酒店人力资源的配置就是要达到充分就业和合理使用，以形成良好的结构，保证酒店经营管理的需要，取得酒店发展的最大效益和人力资源的较高使用效率。

（一）充分投入原则

酒店人力资源配置的基本原则，是将这一资源给予充分的投入和运用，以达到其供给基本上能够被需求所吸收。这就是有从业能力又有就业要求的人力资源基本上都能取得的职业岗位，达到充分就业和充分运用的状态。

在酒店人力资源处于供不应求或供求平衡时，一般来说比较容易达到充分运用。在酒店人力资源供过于求的状态下，则应当通过各种措施扩大需求、增加投入，以尽量减少人力资源的闲置和浪费。宏观的人力资源市场供求关系不同，决定了微观单位所面对的人力资源状

况，从而会制约和影响微观的经济效益。在酒店人力资源总量和部分类别出现短缺的情况下，使用人力资源的微观单位就要以较高的的成本购买这一资源，从而增加了人工成本和总成本，降低了经济效益；在酒店人力资源总量和部分类别存在过剩的情况下，酒店就能够以较低的成本购买该资源，从而节约了人工成本和总成本。

（二）合理运用原则

根据经济学的观点，酒店人力资源的合理使用，首先是指酒店人力资源投入的最高产出率。此外，还包括经济上投入方向和配置的合理性，以及更为广泛的内容，如效率与公平的关系等。一般来说，经济方面的指标是显性的，社会效益的指标则是非直接的、潜在的，社会效益的明显性往往是通过被破坏以后对经济、政治、科学、文化等多方面的负面作用体现出来。进一步说，酒店人力资源的合理使用还应当包括员工的潜能得到发挥、员工社会地位的提高，以及有关劳动的多种社会关系的协调等，即有着一定的社会效益的内涵。总之，必须对酒店人力资源使用的合理性有全面理解，才能使这一资源的运用得到最大的经济效益。

（三）良性结构原则

人力资源处于良性结构的情况下，酒店人力资源能够适应社会经济发展的需要，并能有利于酒店在较长时间内保持协调，从而取得较大的经济效益。酒店的良性结构状态包括不同层次和不同工种类别的员工比例和谐。做好酒店人力资源配置，需要调节现有各个局部的人力资源，将追加的人力资源投入到不同方向，以形成良性的人力资源使用结构。

（四）提高效益原则

经济学中的一项重要原则就是提高效率。由于人力资源在酒店的发展运营中具有特殊地位，因此提高酒店人力资源的使用效率就尤为重要。

酒店人力资源的使用效率从总体上说，可以分为“有效劳动”和“无效劳动”两大类。前者是指酒店人力资源的投入取得了经济效益，后者是指酒店人力资源的投入未取得经济效益。具体分析，有效劳动又可以分为高效劳动和低效劳动两类。前者是指产出远远高于投入，后者是指产出在一定程度上大于投入。无效劳动也可以分为零效劳动和负效劳动两类。前者是指产出等于投入，没有取得效益，浪费了资源，等于做了“无用功”；后者是指产出小于投入，效益为负数，可以看做是产生了坏的后果，影响到了酒店的正常运营。

一般来说，改善酒店人力资源利用不充分的问题，是提高经济效益的根本途径之一。我们从上述分类中看出，高效劳动是一种较好的状态，可能接近或者达到“充分利用”人力资源的程度；低效劳动、零效劳动、负效劳动显然是人力资源运用很不合理的状况，应当向高效劳动方向转化。

三、酒店员工的配置与储备

酒店员工的配置首先需要确定员工的数量。根据系统论的观点，合理地配置与储备员工对酒店的长远发展目标的实现具有重要作用。

（一）酒店员工配置的方法

酒店员工的配置一般需要遵循以下步骤： 1.根据工作流程和职责要求列出各个工作岗位

比如要确定前厅的工作岗位，就要按照酒店为顾客从机场到前厅的工作流程和职责要求确定出各个岗位，这样酒店一般需要设置机场迎宾员、轿车驾驶员、前厅接待员、咨询员等岗位。

2.检验岗位设置的合理性

比如，在24：00到凌晨5：00期间，总台的咨询、接待和结账这三个岗位可以由一个人担任。

3.明确每一个岗位的员工数

这一点主要取决于以下三个因素：

（1）岗位实际工作量。例如，一家酒店有200间客房，平均每天的出租率为80%，那么

客房服务员这个岗位的实际工作量就是160间，而不是200间，这样在安排服务员时就应按照160间来安排人数。

（2）岗位实际工作时间。比如，发达国家酒店的员工每年工作11个月，每周工作5天，每天工作8小时。而我国大部分酒店员工每年工作12个月，每周工作5天，每天工作8小时，显然这两类国家酒店员工的工作时间是不同的，这就决定每一岗位所需员工数也就不一样。

（3）酒店人均营业收入。这是完成酒店正常利润目标所必需的。美国酒店员工工资成本一般占营业收入的37%，而我国酒店员工的工资成本一般占营业收入的15%。如果高于这一营业收入的工资成本率，一般意味着酒店的员工数配置偏多。

（二）酒店员工储备的方法

影响酒店按正常方法配置员工的干扰因素主要有下面三个方面： 1.员工的病假与事假

工作中，任何员工都不是一个完全孤立的个体，要受到周围各种因素的影响和制约，比如家庭生活、疾病等，这就不同程度上会影响到员工出勤情况和工作效果，同时员工的病假和事假又很难准确提前预料，从而就造成了酒店在员工配置上显得非常被动。

2.员工的即时流动

酒店业的员工流动率非常高，每年大约在20%左右。员工在未确定流动之前，为了避免现酒店对其采取不利措施，往往在将要离开时才会提出辞职，这往往使得酒店在人力资源的配置上措手不及。

3.工作量的变化

酒店员工工作量的变化一般有三种类型：第一是季节性变动。比如，我国境外旅游的旺季在5月、9月和10月，淡季在12月、1月、2月和3月；第二是每周的波动。实行每周5天工作制后，对大部分城市的商务酒店来说，商务客一般都在周一至周五之间到达，在周末往往出现门庭冷落的现象；第三是每天的波动。这就突出地表现在餐厅与娱乐设施的经营上。早餐、午餐、晚餐等不同餐次的客流量是不一样的。

鉴于以上影响因素，酒店除了正常地配置员工外，还需要一定的员工储备来应付各种干扰因素。主要方法有：

（1）适当安排员工的工作时间。包括两方面：一是适当安排上班时间，可以根据工作需要采取不规则的上班时间制；二是适当安排休假时间，可以安排员工在淡季或实习生见习期休假。

（2）综合能力的培训。对专业相近的员工进行交叉培训，以便使他们在忙闲不均时能相互替代。这种相互替代，既可以表现在正常工作时间内，有可以表现在业务时间里做超额工作。比如，在酒店的零点餐厅忙时，宴会厅员工就可以去帮忙；相反，在宴会厅员工忙时，零点餐厅的员工也可以去帮忙。

（3）暂聘临时工或后备员工。如果有一支招之即来、挥之即去的临时工或后备员工，酒店就可以很好地解决员工的流动性带来的缺员问题，同时又可以适当储备优秀员工。现在，很多酒店除了有一支临时工队伍以外，还与旅游学院建立了良好的关系，每年安排一定学生实习，不仅节约成本，而且还弥补了员工的缺失，为酒店建立了一支后备员工队伍。 【参考范例2—1】

塞达斯2008年度人力资源管理计划

为了酒店人力资源的优化发展，酒店总裁和人力资源部制定了2008年度人力资源管理计划如下：

一、职务设置与人员配置计划

根据酒店2008年度发展计划和经营目标，酒店人力资源部协同各个部门制定了酒店2008年的职务设置和人员配置。在2008年酒店将划分为餐饮部、客房部、康乐部、办公室、财务部、人力资源部、保卫部、前厅部、公关部、工程部。具体职务设置与人员配置如下：

1、决策层（3人）：总经理1名、行政副总1名、财务副总1名。

2、办公室（10人）：办公室主任1名、主任助理2名、办事员4名，司机2名、接线员1名。

3、财务部（4人）：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。 4、人力资源部（4人）：人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名

5、保卫部（18人）：保卫部经理1名、副经理1名，保安16名 6、公关部（10人）：公关部经理1名、公关部副经理2名、公关人员7名。 7、前厅部（9人）：前厅部经理1名、接待员8名。 8、餐饮部（55人）：餐饮部经理1名、副经理2名、厨师12名、服务员40名。 9、客房部（48人）：客房部经理1名、副经理2名、服务员45人。 10、康乐部（32人）：康乐部经理1名、副经理1名、服务员30名。 11、工程部（18人）：工程部经理1名、副经理1名、工程人员16名。 二、人员招聘计划

1、招聘需求。根据2008年职务设置与人员配置计划，酒店管理层人员数量应为24人，到目前为止酒店只有20人，还需要补充4人。

2、招聘方式。社会招聘和学校招聘；

3、招聘策略。学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘信息、网上招聘四种形式。

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式。 人事招聘政策 （1）本科生：

A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元，住房补助200元，社会保障金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；

B、考上研究生后协议书自动解除； C、试用期三个月；

D、签订三年劳动合同。 （2）研究生：

A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元，住房补助200元，社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；

B、考上博士后协议书自动解除； C、试用期三个月；

D、酒店资助员工攻读在职博士

E、签订不定期劳动合同，员工来去自由； F、成为酒店骨干员工后，可享有公司股份。 4、风险预测

（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生的招聘难度，但由于酒店待遇较高可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。

（2）由于酒店管理专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补空缺。

三、选择方式调整计划

2007年，对公关人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法取得了较理想的结果。 2008年首先要完善非公关人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外，在招聘中期，可以采用“小组面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效

率。

四、绩效考评政策调整计划 2006年，已经开始对酒店员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在2007年对公关部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整：

（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通。

（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解酒店对他的评价，并感受到酒店对员工的关心。

（3）在公关部试行“标准量度平均分布考核方法”，使公关部人员更加明确自己在公关团队中的位置。

（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。 五、培训政策调整计划

酒店培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三个部分。岗前培训在2006年已经开始进行，管理培训和技能培训从2007年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整：

（1）加强岗前培训

（2）管理培训与酒店专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对酒店现有的管理模式、管理思路进行培训。

（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取酒店内训和聘请培训教师两种方式进行。 六、人力资源预算 1、招聘费用预算。

（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各4个学校，共8次，每次费用300元，预算2400元。

（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元。 （3）宣传材料费：2000元 （4）报纸广告费：6000元

2、培训费用。2008年，实际培训费用35000元，按20%的比例递增，预计今年培训费用约为42000元。

3、社会保障金。2008年，社会保障金共交纳4万元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为万元。

人力资源部

2007年11月26日 讨论题：如何制定科学有效的酒店人力资源规划方案

综合案例

官复原职

汤姆·宾尼在Birdwood饭店的餐饮部做经理已经有一年半的时间了。任职期间，尽管他作出的一些决定对某些员工产生了消极的影响，但他确实使餐饮部的工作发生了很多积极的转变，特别是汤姆把这两年来一直负责全酒店后厨洗碗员工管理的约翰·沙利文从设备主管的岗位上撤下来之后。宾尼先生重新指定了后厨员工督导埃德·阿可瑞奇为设备部主管。

当知道埃德被任命为自己的上司时，所有后厨的洗碗工都非常高兴。埃德为员工们制订了固定的工作时间表，让后厨员工主动完成自己分内的工作，而不过多地对他们指手画脚，还定期召开员工大会，征求他们的意见。在埃德的带领下，他们部门的工作真是干的热火朝天、有声有色。克利福，这个部门的一名洗碗工报告说：在埃德的手下干活，他们部门很少

出现象打碎碗碟这一类的事故，而且大家也很少有什么抱怨。实际上，这是因为他们的新老板能够切实地考虑员工的要求，真心实意地对待他们、尊重他们。他同意洗碗工们自己来掌握工作流程，在确定正常洗碗工作和对厨房进行深度清洁的最佳时间时，他都要征求员工们的意见。

但是几个月来，汤姆·宾尼一直和工会有矛盾。最后他辞职不干了，结果餐饮部有很长一段时间极其混乱，部门内的人员调整动作也很大。在汤姆辞职前，人们传说他准备开除约翰·沙利文，可当他辞职离开酒店后，约翰又被重新任命为设备主管，再一次由他负责酒店后厨洗碗工的管理工作。

对约翰再次被任命为他们的顶头上司，大部分洗碗工感到十分失望，尤其是克利福，他一直认为约翰任何时候都不应该担任这个职务。克利福深信，在酒店中，大多数晋职都是以资历为基础，而不是根据管理技能、组织技能和对工作的熟悉了解，约翰的官复原职更证实了这一点。约翰回来后，他以往的管理特点依然再现，时间表排的一团糟，而且他还和以前一样独断专行，洗碗工的士气锐减。尽管克利福对目前后厨工作的现状非常不满，可他无法也无力改变这种局面。由于得不到部门经理的支持，他也打消了向工会反映不满的念头，他认为即便他这么做了，也不会有什么结果。

虽然打消了向工会反映不满的念头，但是克利福还是想就目前的现状与约翰谈谈。他向他解释说，以前按照规定时间表工作，洗碗工的表现一直都很好。约翰对此感到很难堪，但还是说他会考虑一下这个问题。紧接着约翰制订了一个工作时间表，按照这个新的时间表，所有的员工都没有了固定的工作时间。克利福被安排在3个不同的班次，在不同的班次之间间隔一般只有8小时，甚至有时不到8小时。为了不与约翰发生冲突，克利福决定按照新的工作时间表先干几周看看，暂时不抱怨什么。

克利福对自己的工作过程非常熟悉，他很为自己的工作表现感到骄傲。可自从约翰回来以后，他发现仅在自己那一班，打碎碟碗的现象就不断出现。他自己也经常因为厨房地面很滑而摔倒。克利福再次找到约翰，把自己看到的这一切都反映给他。约翰的态度与上次一样，他告诉克利福他会处理此事。克利福已经习惯第三班的工作，也习惯在这个时间对厨房进行深度清洁，因为此时后厨比较清闲，没什么事。尽管仍然需要负责对厨房的深度清洁，约翰却把克利福的班排在了下午2：00到10：00，而此时正是厨房比较忙碌的时间，克利福的清扫工作根本无法进行，可想而知，厨房也就不可能和往常一样整洁了。

克利福感到极度失望，他的不满情绪在膨胀，当约翰把另一个时间表公布出来后，克利福与他大吵了一架。克利福认为，约翰一点也听不进去他和其他洗碗工们的意见。

克利福觉得要想通过约翰来解决问题是根本不可能的，他干脆直接找到了人力资源部总监罗恩·科尔先生，把事情发生的来龙去脉向他做了解释。他根据自己的情况特别提到，约翰安排的这种毫无章法的工作时间表，给他的工作、家庭都带来了一系列问题。克利福举例说，他一周经常要上3个不同的班次，有时两班之间的间隔还不到8小时，他经常晚上连3个小时的睡眠都得不到保证。长期的睡眠不足，使得他在工作中经常出错，不仅经常大碎碗碟，而且其他方面的工作也做的不好。除此以外，克利福现在的脾气也是越来越坏，他的妻子曾告诉他说他现在对孩子可是一点耐心都没有。

罗恩答应他，会与约翰谈谈，但他不敢保证一定会有什么结果。尽管克利福的问题仍然没有解决，但让罗恩感到高兴的是，不管怎么说，员工们还是把出现的问题反映给了人力资源部，而不是像以前一样仅仅向工会反映他们的不满。 分析思考：

1.在决定人员配置时，资历是最佳标准吗

2.评价一下约翰重任主管后对士气的影响及其原因。 3.让约翰官复原职产生了什么其他的成本

分析提示：结合酒店人力资源配置的含义、原则和方法，来分析案例中酒店在进行人员配置时的主要标准，以及由此而造成的影响，另外，再从酒店人力资源规划的角度来阐释人员科

学配置的重要性。

本章小结：

酒店人力资源规划和配置是酒店一切人力资源管理活动的基础，是做好其他工作的前提和准备，在酒店的经营管理活动中占有重要地位。本章第一节首先介绍了酒店人力资源规划的内涵，是指酒店从自身的发展战略出发，根据内外环境变化及酒店长远发展战略，预测酒店对人力资源的供求，以满足酒店在不同的发展时期对人员的要求，以便能够提供合适的、有效的人力资源的活动。然后对酒店人力资源规划的内容、意义和程序进行了详细分析，着重阐述了酒店人力资源规划的方法，有需求预测方法和供给预测方法两种，需求预测方法主要有：经验判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归分析法和计算机模拟法；供给预测方法主要有：主观估计法、技能档案法、人员替换法和马尔科夫模型。在此基础上，第二节分析了酒店人力资源配置的模式，包括空间配置和时间配置两种；以及人力资源配置的层次，主要是从宏观、微观和个体三个层次进行了分析，接着详细论述了酒店人力资源充分投入、合理运用、良性结构和提高效益四大原则，最后又对酒店员工的配置与储备进行了解释。

思考题

1.怎样理解酒店人力资源规划的内涵 2.进行酒店人力资源规划有什么作用

3.酒店人力资源规划的方法有哪些，并简要进行介绍。 4.如何平衡酒店人力资源供求关系

5.如何对酒店员工进行科学、有效地配置 6.酒店人力资源配置的基本原则是什么

实训题

利用课余时间，到酒店进行参观并了解酒店的岗位设置情况，同时根据酒店的长远发展战略，制定一套切实可行的短期的酒店人力资源规划方案。