工程建设项目管理模式探讨

姓名：周世霖申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理

指导教师：何永芳

20071201

摘要工程项目管理的发展历史可以分为三个大的阶段：①２０世纪８０年代之前为传统的项目管理阶段。在现代的环境中，原始的项目管理模型诞生于２０世纪５０年代的美国航空航天局（ＮＡｓＡ），此后在航天、国防、工程建设领域中得ＮＴ不断的发展。传统项目管理模型产生的原因是对关乎国家和社会重大项目安全实现的需求，以及对项目管理工作框架体系的需求。在这个阶段的项目管理系统包括项目计划、控制和管理。在２０世纪８０年代之前，项目管理这个专门职业没有一个统一的定义。②２０世纪８０年代之后９０年代之初为新型的项目管理阶段。③２０世纪９０年代初至今为现代项目管理阶段。进入２０世纪８０年代，全球经济持续增长，行业加速发展。市场经济要求越来越强，从而形成了市场驱动下的经济形态，人们所关心的问题是如何满足市场需要（进入市场）而不是如何销售具有核心技术的产品。市场开始重新构造价值。ＦＢＣ（更快、更好、更便宜）主义开始大行其道。各类项目日益复杂、建设规模目益庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理也从传统的军事、航天逐步拓展到建筑、石化、电力、水利等各个行业，成为政府和企业日常管理的重要工具。面对这样的挑战，越来越多的行业分支及公共服务领域开始寻求更加灵活的项目管理模式。长期以来，国内传统的工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性机构（如建设指挥部）对工程项目的设计、采购、旌工及试运行进行统一协调管理，对于业主工程管理经验较为丰富，或者技术简单、工程量较小的项耳，这种模式发挥了良好的作用。近年来，随着我国经济的快速发展，能源、交通、石化等大型工程项目曰益增多，且对建设项目的工期目标、质量目标、环境目标、安全目标以及经济目标的要求越来越高，对工程建设项目组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，而项目管理对提高工程建设项目质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐显现，而项目管理模式又是项目管理的基础。传统的项目管理模式由于专业化程度低、管理方法和管理技术落后、经验无法积累和借鉴等弊病，已很难再适应现代项目管理的要求。工程总承包和项目管理承包是目前国际、国内最流行和最有效的项目管理模式。为此，我国应建立和完善国家相关政策、法规制度，提高项目管理人员的素质，加强对符合现代项目管理要求的国际型项目管理人才的培养和储备，保证工程总承包和项目管理承包业务的积极开展和发展，积极与国际惯例接轨。目前国内一些工程公司有条件建立总承包功能齐全的组织机构，积极开展和拓展总承包（ＥＰＣ）业务，并向项目管理承包（ＰＭＣ）业务发展，以拓展国内、国际市场，提升工程公司的市场竞争力，提高工程公司的效率和效益，实现工程公司的持续、稳定、健康发展。本论文尝试通过对国内、国际工程建设项目管理的现状和管理模式的探讨和管理模式的评析，特别是通过分析项目管理模式中的项目管理承包（ＰＭＣ）和项目总承包（ＥＰＣ）的选择原则以及阐述为什么在工程建设项目中应推行ＰＭＣ和ＥＰＣ项目管理模式和与之相对应应进一步解决的问题，分析项目管理的发展趋势，并探讨成达公司项目管理模式创新新思路以寻求满足成达公司的生存和发展需要的合适的项目管理模式，保证成达公司战略目标的实现。论文基本框架和思路是：第一章、成达公司基本情况介绍；第二章、工程建设项目管理现状和管理模式评析；第三章、项目管理模式中的ＰＭＣ和ＥＰＣ选择；第四章、成达公司项目管理的模式创新。关键词：工程项目管理模式２ＡｂｓｔｒａｃｔＴｈｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｔｈｒｅｅｓｔａｇｅｓｉｎｉｔｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｈｉｓｔｏｒｙ，ｗｈｉｃｈａｒｅ１、ｔｈｅｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔａｇｅｂｅｆｏｒｅ８０’Ｓｉｎｔｈｅ舻ｃｅｎｔｕｒｙ．Ｉｎｔｈｅｍｏｄｅｍｔｉｍｅ，ｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｏｒｉｇｉｎａｔｅｄｉｎｔｈｅ１９５０’ＳｉｎＮＡＳＡ，ｔｈｅＮａｔｉｏｎａｌＡｅｒｏｎａｕｔｉｃｓａｎｄＳｐａｃｅＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎｏｆＵＳＡａｎｄｈａｓｂｅｅｎｋｅｐｔＯｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｓｉｎｃｅｔｈｅｎｉｎｔｈｅａｅｒｏｎａｕｔｉｃ，ｎａｔｉｏｎａｌｄｅｆｅｎｓｅａｎｄｐｒｏｊｅｃｔｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｆｉｅｌｄｓ．Ｔｈｅｎａｉｓｓａｎｃｅｏｆｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｉｓｏｗｉｎｇｔｏｔｈｅｎｅｅｄｆｏｒｓａｆｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｐｒｏｊｅｃｔｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅｓｔａｔｅａｎｄｐｕｂｌｉｃｓｏｃｉｅｔｙｂｅｎｅｆｉｔｓａｎｄｏｗｉｎｇｔｏｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｆｏｒｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｗｏｒｋｉｎｇｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｙｓｔｅｍ．Ｉｎｔｈｉｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｓｔａｇｅ，ｔｈｅｐｒｏｊｅｅｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｃｏｎｓｉｓｔｅｄｏｆｐｒｏｊｅｃｔｐｌａｎｎｉｎｇ，ｃｏｎｔｒｏｌａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｂｅｆｏｒｅ８０’Ｓｉｎｔｈｅ２０ｔｈｃｅｎｔｕｒｙ，ｔｈｅｒｅｗａｓｉｌｏｕｎｉｆｏ加ｄｅｆ＇ｍｉｔｉｏｎｆｏｒｔｈｅｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；２）ｔｈｅｎｅｗｔｙｐｅｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔａｇｅｂｅｔｗｅｅｎ８０＇ｓａｎｄｔｈｅｂｅｇｉｒｍｉｎｇｏｆ９０’Ｓｉｎｔｈｅ２０恤ｃｅｎｔｕｒｙａｎｄ３）ｔｈｅｍｏｄｅｍｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔａｇｅｆｒｏｍ９０’Ｓｉｎｔｈｅ２０血ｃｅｎｔｕｒｙｔｉｌｌｎｏｗ．Ｓｉｎｃｅ１９８０’Ｓｔｈｅｇｉｏｂａｌｅｃｏｎｏｍｙｈａｓｂｅｅｎｇｒｏｗｉｎｇｓｔｅａｄｉｌｙ，ｄｒｉｖｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆａｌｌｔｈｅｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓａｎｄｌｅａｄｉｎｇｔｏｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｓｔｒｏｎｇｄｅｍａｎｄｆｏｒｍａｒｋｅｔｅｃｏｎｏｍｙ．Ｔｈｅｅｃｏｎｏｍｉｃｆｏｒｍｕｎｄｅｒｔｈｅｍａｒｋｅｔｄｒｉｖｅｈａｓｔａｋｅｎｓｈａｐｅａｓｔｈｅｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅ．Ｗｈａｔａｒｅｐｅｏｐｌｅｃｏｎｃｅｍｅｄｉｓｈｏｗｔｏｓａｔｉｓｆｙｔｈｅｍａｒｋｅｔｄｅｍａｎｄ（ｅｎｔｅｒｉｎｇｔｈｅｍａｒｋｅｔ）ｉｎｓｔｅａｄｏｆｈｏｗｔｏｓｅｌｌｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｓｈａｖｉｎｇｃｏｒｅｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ．ＭａｒｋｅｔｖａｌｕｅｓｔａｒｔｅｄｔｏｂｅｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅｄａｎｄｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｏｆＦＢＣ（Ｆａｓｔｅｒ，ＢｅｔｔｅｒａｎｄＣｈｅａｐｅｒ）ｈａｓｂｅｅｎｂｅｃｏｍｉｎｇｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｐｏｐｕｌａｒ．Ｄｕｅｔｏｄａｙ－ａｆｔｅｒ－ｄａｙｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙａｎｄｃａｐａｃｉｔｙｏｆｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｓａｎｄｔｈｅｆｒｅｑｕｅｎｔｃｈａｎｇｉｎｇｏｆｅｘｔｅｒｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｏｆｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｓ，ｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｓｇｒａｄｕａｌｌｙｌｂｒｏａｄｅｎｅｄｆｒｏｍｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌｍｉｌｉｔａｒｙａｎｄａｅｒｏｎａｕｔｉｃｆｉｅｌｄｓｔｏａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒａｌ，ｐｅｔｒｏｃｈｅｍｉｃａｌ，ｅｌｅｃｔｒｉｃｐｏｗｅｒａｎｄｗａｔｅｒｃｏｎｓｅｒｖａｎｃｙｆｉｅｌｄｓ，ｂｅｃｏｍｉｎｇａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｏｌｆｏｒｒｏｕｔｉｎｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｓａｎｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｆａｃｉｎｇｓｕｃｈｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ，ｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｔｒａｄｅｓａｎｄｐｕｂｌｉｃｓｅｒｖｉｃｅｍｏｄｅ．ｓｕｐｐｌｉｅｒｓｓｔａｒｔｅｄｔｏｓｅａｒｃｈｆｏｒａｍｏｒｅｆｌｅｘｉｂｌｅｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔＦｏｒａｌｏｎｇｐｅｒｉｏｄｏｆｔｉｍｅ，ｔｈｅｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｐｒｏｊｅｃｔａｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＣｈｉｎａｈａｓｂｅｅｎｐｅｒｆｏｒｍｅｄｉｎｍｏｓｔｃａｓｅｓｂｙｓｅｔｔｉｎｇｕｐｔｅｍｐｏｒａｒｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ（ｓｕｃｈａｓａｐｒｏｊｅｃｔｏｎｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｓ），ｄｅｓｉｇｎ，ｍａｋｉｎｇｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ，ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎａｎｄｔｅｓｔ—ｒｕｎ．Ｔｈｉｓｍｏｄｅｆｕｎｃｔｉｏｎｅｄｗｅｌｌｉｎｃａｓｅｏｆａｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｏｗｎｅｒｉｎｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｓｐｅｃｔｐｒｏｊｅｃｔｓ．Ｉｎｒｅｃｅｎｔｙｅａｒｓ，ａｓｏｒｉｎｃａｓｅｏｆｓｉｍｐｌｅａｎｄｓｍａｌｌｔｈｅｅｃｏｎｏｍｙｉｎＣｈｉｎａｈａｓｉｎｂｅｅｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｒａｐｉｄｌｙ，ｔｈｅｒｅｈａｖｅｂｅｅｎｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｌａｒｇｅｅｎｅｒｇｙｐｒｏｊｅｃｔｓｓｏｕｒｃｅｓ，ｔｒａｆｆｉｃａｎｄｐｅｔｒｏｃｈｅｍｉｃａｌｆｉｅｌｄｓａｎｄｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓｆｏｒｓｃｈｅｄｕｌｅｔａｒｇｅｔｐｒｏｊｅｃｔｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｔａｒｇｅｔ，ｑｕａｌｉｔｙａｎｄｔａｒｇｅｔ，ｅｎｖｋｏｎｍｅｎｔａｌｔａｒｇｅｔｈａｖｅｂｅｅｎｈｉｇｈｅｒｐｒｏｔｅｃｔｉｏｎｔａｒｇｅｔ，ｓａｆｅｔｙｃｏｓｔ－ｅｆｆｅｃｔｉｖｅａｃｃｏｒｄｉｎｇｌｙｂｅｃｏｍｉｎｇｈｉｇｈｅｒａｎｄｈｉｇｈｅｒ，ａｎｄｒｅｑｕｉｔｉｎｇｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｌｅｖｅｌａｎｄｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｏｆｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｅｒｓｏｎｎｅｌ．Ｏｎａｎｄｍｏｒｅａｎｄｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，ｔｈｅｆｕｎｃｔｉｏｎｓｉｎｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｓｓｈｏｗｎｍｏｒｅｉｍｐｒｏｖｉｎｇｐｒｏｊｅｃｔｑｕａｌｉｔｙ，ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙｌｏｗｓｃｈｅｄｕｌｅａｌｅｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｂｅｎｅｆｉｔｓ．Ｍｏｒｅｏｖｅｇｏｆｍｏｄｅｓｔｈｅｂａｓｉｓｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｒｅｓｔｒｉｃｔｅｄｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｌｅｖｅｌ，ｐｏｏｒａｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓａｎｄｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓｕｎａｖａｉｌａｂｉｌｉｔｙｏｆｃａｎｎｏａｎｄｄｕｅｔｏｓｕｃｈｄｉｓａｄｖａｎｔａｇｅｓｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，ｔｈｅａｃｃｏｍｍｏｄａｔｅｔｕｒｎ－ｋｅｙｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｏｆｌｏｎｇｅｒｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓａｎｄｍｏｄｅｍｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｐｒｏｊｅｃｔｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇｉｓｔｈｅｍｏｓｔｐｏｐｕｌａｒａｎｄｅｆｆｅｃｔｉｖｅｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｏｔｈｄｏｍｅｓｔｉｃａｎｄａｂｒｏａｄ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｒｅｌｅｖａｎｔａｕｔｈｏｒｉｔｉｅｓｏｆＣｈｉｎａｓｈａｌｌｅｓｔａｂｌｉｓｈａｎｄｉｍｐｒｏｖｅｒｅｌａｔｅｄｐｏｌｉｃｉｅｓ，ｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｓａｎｄｒｕｌｅｓ，ｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅ２ｑｕａｌｉｆｉｃａｔｉｏｎｏｆｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｅｒｓｏｎｎｅｌ，ａｎｄｅｎｈａｎｃｅｔｒａｉｎｉｎｇａｎｄｔａｌｅｎｔｓｒｅｓｅｒｖａｔｉｏｎｏｆｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔＳＯａｓｃｏｎｆｏｒｍｉｎｇｔｏｍｏｄｅｍｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｅｎｓｕｒｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｐｒｏｊｅｃｔｔｕｍ—ｋｅｙｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇａｎｄｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓｉｎｌｉｎｅｗｉｔｈｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｐｒａｃｔｉｃｅ．Ａｔｐｒｅｓｅｎｔ，ｓｏｍｅｄｏｍｅｓｔｉｃｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｓｅｔｔｉｎｇｕｐｃｏｍｐａｎｉｅｓａｌｅｃａｐａｂｌｅｏｆｔｕｒｎｋｅｙａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅｔｏｐｒｏｖｉｄｅｄｅｖｅｌｏｐｃｏｍｐｌｅｔｅＰＭＣｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇｓｅｒｖｉｃｅｓ（ＥＰＣｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇ）ａｎｄｂｒｏａｄｅｎｔｈｅｍａｒｋｅｔｓｂｏｔｈｄｏｍｅｓｔｉｃｂｕｓｉｎｅｓｓｔｏａｎｄａｂｒｏａｄ，ｉｍｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’Ｓｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ，ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙａｎｄｂｅｎｅｆｉｔｓ，ｋｅｅｐｉｎｇｓｔｅａｄｙｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｉｎｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ，ａｎｄｈｅａｌｔｈｙｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｂｙｄｉｓｃｕｓｓｉｎｇ，ａｎａｌｙｚｉｎｇａｎｄｅｖａｌｕａｔｉｎｇｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｐｒｏｊｅｃｔｓ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｏｒｔｈｅｓｔａｔｕｓｑｕｏｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃｉｎａｎｄｏｖｅｒｓｅａｓｂｙｃｏｍｐａｒｉｎｇｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｆｏｒｓｅｌｅｃｔｉｎｇＰＭＣＥＰＣａｍｏｎｇｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｓ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒｅｌａｂｏｒａｔｅｓｔｈｅｍｏｄｅｓｓｈｏｕｌｄｒｅａｓｏｎｗｈｙＰＭＣａｎｄＥＰＣｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｅｐｒｏｍｏｔｅｄａｎｄａｐｐｌｉｅｄｔｏｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｐｒｏｊｅｃｔｓａｎｄａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔｈｏｕｇｈｔｓ芏ｏｒｏｆｐｏｉｎｔｓｏｕｔｒｅｌａｔｅｄｐｒｏｂｌｅｍｓｔｏｂｅｓｏｌｖｅｄ．ＩｔｔｅｎｄｅｎｃｙｏｆｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｄｉｓｃｕｓｓｅｓｔｈｅｎｅｗｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｔｏＣｈｅｎｇｄａＣｏｒｐ．ａｎｄｔｏｆｕｌｆｉｌｌｔｈｅＴｈｅＣｈａｐｔｅｒｓａｔｉｓｆｙｓｕｒｖｉｖａｌａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｃｏｍｐａｎｙ７Ｓｓｔｒａｔｅｇｉｃｔａｒｇｅｔｓ．ｔｈｏｕｇｈｔｓｏｆｔｈｉｓｏｆｔｈｅｐａｐｅｒｂａｓｉｃｓｔｒｕｃｔｕｒｅＯｎｅａｎｄａｌｅａｓｆｏｌｌｏｗｓ．ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｏｎｉｓｔｈｅｏｆｇｅｎｅｒａｌｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｏｎＣｈｅｎｇｄａＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎＣｈｉｎａ．ＣｈａｐｔｅｒＴｗｏｉｓａｎａｌｙｓｉｓｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｅｌｅｃｔｉｏｎｏｆｓｔａｔｕｓｑｕｏａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｓ．ＣｈａｐｔｅｒＴｈｒｅｅｉｓａｂｏｕｔＰＭＣａｎｄＥＰＣｆｒｏｍｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｓ．Ｃｈａｐｔｅｒｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｓ．ＦｏｕｒｉｓｔｈｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｏｆＣｈｅｎｇｄａ’ＳＫｅｙＷｏｒｄｓ：ＰｒｏｊｅｃｔｓＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＭｏｄｅ３西南财经大学高级管理人员工商管理硕士（Ｅ船Ａ）毕业报告（学位论文）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业报告（学位论文），是本人独立进行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告（学位论文）中除正文对于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告（学位论文）不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本毕业报告（学位论文）做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告（学位论文）引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。’本毕业报告（学位论文）成果归西南财经大学所有。特此声明毕业报告（学位论文）作者签名：——２００７年１１月１９日．＾＿‘．—Ｊ‘刖昌工程项目管理的发展历史可以分为三个大的阶段：①２０世纪８０年代之前为传统的项目管理阶段。在现代的环境中，原始的项目管理模型诞生于２０世纪５０年代的美国航空航天局（ＮＡｓＡ），此后在航天、国防、工程建设领域中得到了不断的发展。传统项目管理模型产生的原因是对关乎国家和社会重大项目安全实现的需求，以及对项目管理工作框架体系的需求。在这个阶段的项目管理系统包括项目计划、控制和管理。在２０世纪８０年代之前，项目管理这个专门职业没有一个统一的定义。②２０世纪８０年代之后９０年代之初为新型的项目管理阶段。③２０世纪９０年代初至今为现代项目管理阶段。进入２０世纪８０年代，全球经济持续增长，行业加速发展，市场经济要求越来越强，从而形成了市场驱动下的经济形态，人们所关心的问题是如何满足市场需要（进入市场）而不是如何销售具有核心技术的产品。市场开始重新构造价值。ＦＢＣ（更快、更好、更便宜）主义开始大行其道。各类项目日益复杂、建设规模日益庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理也从传统的军事、航天逐步拓展到建筑、石化、电力、水利等各个行业，成为政府和企业日常管理的重要工具。面对这样的挑战，越来越多的行业分支及公共服务领域开始寻求更加灵活的项目管理模式。展望国际项目管理，２ｌ世纪项目管理在管理科学中将扮演更加重要的角色，随着项目、项目管理在企业中扮演的角色越来越重要，项目管理将成为未来企业的助跑器。未来的社会是经济信息社会，项目管理将和日常运营管理并列，甚至更加重要。有充分的理由相信，国际项目管理的前景是非常广阔的。越来越多的人意识到通过项目管理能够很好地完成组织目标，因此，项目已经成为了进行企业建设的基础，项目管理则是其主要的策略手段，而项目管理模式又是项目管理的基础。不同的工程建设项目管理模式，将带来不同的工程建设项目管理结果，有时甚至是质的不同。长期以来，国内传统的工程项目管理大多是业主通过组建～个临时性机构（如建设指挥部）对工程项目的设计、采购、施工及试运行进行统一协调管理，对于业主工程管理经验较为丰富，或者技术简单、工程量较小的项目，这种模式发挥了良好的作用。近年来，随着我国经济的快速发展，能源、交通、石化等大型工程项目日益增多，且对建设项目的工期目标、质量目标、环境目标、安全目标以及经济目标的要求越来越高，对工程建设项目组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，而项目管理对提高工程建设项目质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐显现，而项目管理模式又是项目管理的基础。传统的项目管理模式由于专业化程度低、管理方法和管理技术落后、经验无法积累和借鉴等弊病，已很难再适应现代项目管理的要求。工程总承包和项目管理承包是目前国际、国内最流行和最有效的项目管理模式。为此，我国应建立和完善国家相关政策、法规制度，提高项目管理人员的素质，加强对符合现代项目管理要求的国际型项目管理人才的培养和储备，保证工程总承包和项目管理承包业务的积极开展和发展，积极与国际惯例接轨。目前国内一些工程公司有条件建立总承包功能齐全的组织机构，积极开展和拓展总承包（ＥＰＣ）业务，并向项目管理承包（ＰＭＣ）业务发展，以拓展国内、国际市场，提升工程公司的市场竞争力，提高工程公司的效率和效益，实现工程公司的持续、稳定、健康发展。本论文尝试通过对国内、国际工程建设项目总承包和工程项目管理的发展历程、现状和发展趋势以及管理模式的探讨和管理模式的评析，特别是通过分析目前国际、国内最流行和最有效的项目管理模式中的项目管理承包（ＰＭＣ）和项目总承包（ＥＰＣ）的选择原则以及通过统计数据和项目实际案例阐述为什么在工程建设项目中应推行ＰＭＣ和ＥＰＣ项目管理模式和与之相对应国内相关企业应进一步解决的问题，分析项目管理的发展趋势，并探讨成达公司项目管理模式创新思路以寻求满足成达公司的生存和发展需要的合适的项目管理模式，保证成达公司战略目标的实现。同时，也希望本论文所探讨的各种项目管理模式能对工程项目业主和工程公司在选择工程建设项目模式时有所帮助和借鉴。第一章成达公司基本情况介绍中国成达工程公司（ＣｈｅｎｇｄａＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎＯｆＣｈｉｎａ，简称ＣＨＥＮＧＩ）Ａ或成达）是一个以设计和工程管理技术为主体实行工程总承包的综合型的工程公司。座落子中国西南文化名城——风景秀丽的成都。公司的前身为原化工部第八设计院，始建于１９５８年。成达历经近五十年的开拓和发展，８０年代已构建了符合国际惯例的设计方法和现代化的管理机制，采用国际通行的项目管理模式，承揽国内外工程项目总承包。成达主要从事石油化工、天然气化工、煤化工、有机化工、无机化工、盐化工、精细化工、合成树脂、油气储运、制冷冷藏、仓储运输、食品油脂加工、医药、轻纺、能源、≤大型电站、工业供电和民用建筑、市政环保等工程项目的可行性研究、总体规划、技术咨询、技术开发、技术转让、工程设计、设备材料采购、施工承建、项目管理、安全评价、环境影响评价、工程建设监理、外贸、融资，以及成套设备和技术进出口等。所涉及的主要产品有合成氨及氮加工，乙烯及其后加工产品，乙炔及其后加工产品，甲醇、甲醛、氯乙烯、醋酸乙烯、苯乙烯、丁二烯等有机单体及其下游产品，纯碱、烧碱、钾碱、炭黑、聚氯乙烯、聚乙烯醇、ＡＢＳ树脂、聚苯乙烯、聚乙烯等合成树脂，氯丁橡胶、丁苯橡胶等合成橡胶，维尼纶等合成纤维，液化石油气及天然气储运、油脂化工、碳酸钾、聚苯硫醚、甲烷氯化物、二甲醚、三聚氰胺、三聚氯氰、中成药刮剂、食品饮料等生产装置，以及住宅小区、大型的民用建筑、工业建筑、市政设施建设等。历经半个世纪，成达完成了数千余项工程咨询、设计和工程总承包项目。由成达所参与建成的国内大型化工及石油化工基地已遍布全国，如著名的海南天然气化工厂、大连化工厂、锦西化工厂、四川化工厂、泸州天然气化工厂、云南天然气化工厂、四川天然气化工厂、燕山石化公司、齐鲁石化公司、上海氯碱化工股份有限公司、新疆独山子石化公司、四川维尼纶厂、湖南维尼纶厂、唐山碱厂、连云港碱厂、广东南方碱厂、内蒙吉兰泰碱厂、天津乐金大沽有限公司、宁波乐金甬兴有限公司等；同时也先后为越南、印尼、巴基斯坦、缅甸、香港、苏丹、南斯拉夫、乌兹别克斯坦等国家和地区成功地建成了烧碱、纯碱、漂粉精、碳铵、电站等十多个项目。其中有２００余项先后获得国家、化工部、省、市级科技进步奖、优质工程奖、优秀设计奖、优秀基础工作奖等奖项。１９９３年被国家建设部等部门评为［中国勘察设计综合实力百强单位］的第４名，居化工和石油化工系统勘察设计系统之首。１９９４－－１９９６年先后经美国《工程新闻记录》杂志评选并列入全球最大２２５家工程承包公司中排名第１８６名和第１７７名，２００３年为１０１名，２００４年为８３名。１９９８年相继又进入全球最大的２００家国际设计公司排行榜，跻身于世界著名工程公司行列。２００４年根据我国商务部排序，成达为我国对外承包（最大营业额企业）第２９名。２００５年荣列［ＥＮＲ］世界最大的２００家工程设计公司的第５０名，也是中国的第１名。同时被四川省政府列为第一出口先进企业和批准为高新技术企业，也是中国石油和化工行业首批表彰的技术创新先进企业。成达先后同美国、英国、法国、日本、意大利、德国、荷兰、韩国、瑞士、丹麦、乌克兰等国知名的国际工程公司和专利商进行技术合作，并完成了许多大型化工装置的联合设计；与此同时还和国内外主要知名的工程公司建立了广泛的友好合作关系，从而保证成达拥有大量而畅通的信息渠道和技术来源。历经２０余年的改革和锤练，现在成达的设计、采购、施工、试运行和总承包项目管理技术已趋近于国际化。至今，成达已具有多种资质，持甲级工程设计（总承包）资格证书、甲级化工、石油天然气、建筑、石化工程设计证书、进出口企业资格证书、甲级工程咨询资格证书、甲级建设项目环境影响评价资格证书、甲级环境污染防治专项工程设计资格证书、甲级智能建筑（系统工程设计）专项工程设计证书、工程造价咨询单位资质证书、建设项目（工程）劳动安全卫生预评价单位资格证书、压力容器、压力管道设计资质证书、工程建设监理甲级资质等级证书等多项资质。１９９２年经国务院经贸办批准，成达由事业单位转为企业单位，同时由对外经贸部批准享有对外经营权，随后又被授予“具有独立进出口经营权企业”。第二章工程建设项目管理现状和管理模式评析第一节国内工程建设项目管理现状１、工程总承包的发展情况（１）工程总承包的发展过程改革开放以来，我国对基本建设管理体制进行了一系列的探索和改革。１９８４年，国务院《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》和国家计委、城乡建设部《工程承包公司暂行办法》颁布之后，全国成立了一批各种类型的工程承包公司，对工程总承包进行了多种形式的探索和实践。在工程设计单位中，化工系统的设计单位开展工程总承包试点起步较早。１９８２年，原化工部对国外工程公司的管理体制和工厂建设的组织方式进行了研究，制订了《关于改革现行基本建设管理体制，实行以设计为主的工程总承包制的意见》。同年，化工部第四设计院、第八设计院（现中国成达工程公司）分别对江西氨厂尿素工程和四川乐山化工厂联碱工程开展工程总承包试点，取得了成功。１９８４年，《国务院批转国家计委关于工程设计改革的几点意见的通知》和国家计委、城乡建设部《工程承包公司暂行办法》颁布之后，有色、煤炭、电力、石化等系统的设计单位都相继开展了工程总承包的试点。１９８７年４月，国家计委、财政部、建设银行、国家物资局联合颁布了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设［１９８７］６１９号），对开展工程总承包提出了若干具体要求，批准了广东建设承包公司（广东省建筑设计院）等１２家设计单位开展工程总承包试点。１９８９年４月，建设部、国家计委、财政部、建设银行、物资部联合颁发了《关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知》（（８９）建设字第１２２号），强调设计单位所承包的工程项目的规模要与设计证书等级相一致，同时批准了北京钢铁设计研究总院等３１家设计单位进行工程总承包试点。部门和地方的试点单位，由各部门、各地区自行确定。１９９２年１１月，在试点的基础上，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设［１９９２］８０５号），设立《工程总承包资格证书》，规定该证书的业务范围与持有的设计证书业务范围相一致。自１９９３年至１９９６年，建设部先后批准５６０余家设计单位取得甲级工程总承包资格证书，各部门、各地区相继批准２０００余家设计单位取得乙级工程总承包资格证书。１９９９年８月，建设部颁发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设［１９９９］２１８号）。明确了国际型工程公司的基本特征和条件，提出要用五年左右的时间，将一批有条件的大型工程设计单位创建成为具有设计、采购、施工（简称ＥＰＣ）总承包能力的国际型工程公司，并制订了创建国际型工程公司的政策与措施。（２）工程总承包的主要方式目前我国开展工程总承包的主要方式有：①设计、采购、施工（简称ＥＰｃ）总承包方式。这是我国目前设计单位开展总承包采用比较多的一种方式，约占总承包合同数量的５０％；②设计一建造总承包方式（Ｄ－Ｂ）。多数施工企业和民用建筑设计单位大多采用Ｄ＿－Ｂ总承包方式；③除上述两种主要方式外，还有交钥匙工程总承包、设计一采购总承包（Ｅ－Ｐ）、采购一施工总承包（Ｐ—Ｃ）等方式。（３）开展工程总承包的效果我国设计企业经过二十多年的工程总承包实践，取得了较好的效果，主要归纳为以下几个方面：④提高了工程建设管理水平，保证了工程质量和投资效益实践证明，工程总承包克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工、试运行等工作有机地组织在一起，进行整体统筹安排、优化设计方案、合理深度交叉，能有效地对质量、成本和进度进行综合控制，提高了工程建设管理水平，缩短了建设总工期，降低了工程投资，保证了工程质量，确保了工程投产后的经济、社会和环境效益，达到了业主所期望的最佳项目建设目标。例如１９９６年至１９９９年，中国石化北京石油化工工程公司对长岭、福建、武汉、九江、大连、荆门六套聚丙烯项目实行工程总承包，在缩短工期、降低造价方面效果显著。国内同规模聚丙烯项目的建设周期大都在４０个月左右，而长岭、福建、武汉和九江等项目的建设工期在２４—２６个月之间，大连、荆门聚丙烯项目的建设工期为１７个月。上述六套聚丙烯装置建设投资平均小于０．７亿元／万吨。而前些年相继建成的天津、中原、广州、独山子聚丙烯引进项目按照相同汇率、税费折算，一般为０．９５’１．２亿元／万吨，平均每个项目节省投资在两亿元以上，占总投资的３０％，工程质量达到设计要求，受到业主的一致好评。②带动了我国工程建设组织实施方式的改革实行工程总承包试点以来，传统的工程建设组织实施方式和项目建设指挥部方式受到了冲击，工程总承包方式已初步得到了社会认同，越来越多的国有投资项目、外商和私营业主投资项目采用工程总承包的组织实施方式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的改革。据对全国机械、冶金、煤炭、化工、石化、石油天然气、轻工、纺织、水利、电力、公路、铁路等２２个行业２３６家设计企业调查，一据不完全统计，自１９９３年－２００１年，共完成国内工程总承包３４０９项，合同金额２５５０多亿元，年平均完成合同额３２０亿元。对全国机械、船舶、电力、电子、纺织、化工、核工业、煤炭、中石化、中石油、水利电力、铁道、冶金、医药等２６个行业仅１４０余家设计企业调查，２００３年－２００７年，共完成国内工程总承包合同金额达３０１３亿元，年平均完成合同金额达６０２．６亿元。单就冶金行业来说，据不完全统计“１，冶金设计单位２００１年完成工程总承包金额为４４．２亿元，２００３年１】中国冶金建设协会．关于我国冶金建设项目实现方式的探讨【Ｊ】．２００７年全国工业建设行业工程项目管８突破百亿元，２００４年达到１４３亿元，２００６年达到２２２．４亿元，较２００１年前有了很大发展。③促进了我国设计、施工企业的改革与发展近二十年来，通过开展工程总承包，一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业或企业集团逐步发展起来，这类企业不仅具有较强的设计、采购和施工能力，而且具有很强的融资和项目管理能力，带动了设计、施工企业的改革与发展。如中国寰球工程公司、中国成达工程公司、中国石化工程建设公司等单位按照国际通行的专业分工、工作程序和工作方法，推进设计体制改革，逐步建立和完善ＥＰＣ工程公司的功能和机构，积极开展工程总承包，参与国际竞争，向国际型工程公司发展。经过二十多年的努力，已将单一功能的设计院，改造成为以设计为主导，具备咨询、设计、采购、施工管理、开车服务等多种功能的国际型工程公司。④增强了企业对外工程承包的实力通过开展工程总承包，熟悉了国际惯例，逐步实现我国对外承包由传统的劳务承包向技术管理承包的转变，增强了企业对外工程承包的实力。据对全国机械、煤炭、化工、冶金等２２个行业２３６家设计企业的不完全统计Ｄ１，自１９９３－２００１年，我国部分实力比较强的工程公司和设计院已按照国际通行的ＥＰＣ模式，在亚洲、美洲、欧洲、非洲的３０多个国家完成了国外工程总承包项目１１７项，合同金额近２５亿美元。其中一些企业对外承包的成绩尤为显著，如中国建筑总公司在“九五”期间，共承接国外总承包合同７２亿美元；中国寰球工程公司在“九五”期间，先后签订国外工程总承包合同４．０２亿美元，全公司７０％以上的业务来自国际市场；中国成达工程公司先后签订４０余项对外承包工程合同，国外收入已经超过总收入的５０％以上。据商务部统计，２００５年我国对外工程总承包完成营业额２１７．６亿美元，约折合１７５７亿元人民币，相当于当年国内生产总值的１．２％，２００６年，新签理论坛，２００７，（ｉ０）．Ｉ２ｌ建设部工程总承包和工程项目管理调研组．工程总承包和工程项目管理调研报告．２００２，（ｍ）．９合同总额达到６６０亿美元。我国对外工程总承包取得了可喜的成就。２、工程项目管理的发展情况（１）工程项目管理的发展过程多年来，我国的工程咨询、设计和监理等企业分别在各自的业务领域内为业主提供项目投资咨询、编制项目建议书、可行性研究报告、招投标服务、工程监理等工程项目管理服务。１９８８年，我国推行了工程建设监理制度，成立了一批专业化的工程监理公司，协助业主组织项目实施，并对项目进行工程质量、进度、费用控制和合同管理、安全管理。工程建设监理制度的推行促进了工程项目管理的发展。随着我国改革开放的深入，一些勘察设计、施工和监理企业根据市场的需要，不断拓展业务领域，利用国际先进的项目管理理念和管理方法开展工程项目管理。近几年来，还相继成立了一批专业化的工程项目管理服务企业，为业主提供全过程或阶段性的工程项目管理服务。（２）工程项目管理的主要方式目前我国开展工程项目管理的主要方式有：①工程咨询企业主要为业主提供机会研究、可行性研究、招标代理等服务；②工程设计企业主要为业主提供可行性研究、设计管理、造价咨询、招标代理等服务；③监理企业主要为业主提供全过程或阶段性的工程监理、施工管理服务、造价咨询、招标代理等服务；④项目管理公司主要为业主提供全过程或阶段性的项目管理服务（ＰＭ）、施工管理服务、造价咨询、招标代理等服务；⑤工程公司主要为业主提供全过程或阶段性的项目管理服务（ＰＭ）、项目管理承包（ＰＭＣ）、施工管理和开车等服务。（３）工程建设项目管理取得的成效工程项目管理取得的成效主要有：①项目管理的市场逐步扩大。根据中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会２００７年百名排序调查结果∞１，工程项目管理３】数据引用自中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会白皮书１０百强排名的企业完成项目管理的总额，由２００３年的２８亿元，增加到２００７年度到９月止的５９亿元，同比增长了１１１％；排名第一名的企业项目管理收入，由２００３年的２．０４亿元，增加到２００７年度到９月止的５．７７亿元，同比增长了１８３％：排名第六十名的企业项目管理收入，由２００３年的１３０万元，增加到２００７年度到９月止的１６３３万元，同比增长了１１５６％；项目管理收入在１０００万元以上的企业数量，由２００３年的３４家，增加到２００７年的６５家，同比增长了９１．２％。在工程项目管理排序中排名第一的企业，２００７年排名年完成工程项目管理收入额是２００３年的２．８３倍；百名排序中排在第六十名的企业，２００７年排名年完成工程项目管理收入额是２００３年的１２．５６倍。２００６年公布的工程项目管理排名最后一名是第７０名，其项目管理收入为２８０万元人民币，２００７年项目管理收入排名的第８０名已达到３８０万元人民币。从２００３年至２００７年，申报百名排序的企业总数逐年有所增加ｉ‘由２００３年的１０８家，增加到２００７年的１４０家。可见工程项目管理的知名度和社会认可度在不断增加。②项目管理水平大大提高。近几年来，各行业都涌现了一大批优秀工程项目管理的工程项目，工程项目管理水平大大提高。在中国勘察设计协会和中国工程咨询协会２００４年第二届全国优秀工程项目管理和优秀工程总承包项目评奖中曾评选出工程项目管理优秀奖１０项，２００６年第三届全国优秀工程项目管理和优秀工程总承包项目评奖中又评选出工程项目管理金奖１项，银奖３项，铜奖６项。这些项目的突出特点是企业工程项目管理组织机构健全，功能完善，专业人员配套，项目管理技术先进，效果优良，业主十分满意。其中，有些项目是企业通过国际竞标获得的，如中国石化工程建设公司（ＳＥＩ）在项目管理承包的南海石化乙烯项目中，在项目进度、费用、质量、安全管理等方面实现了业主的项目目标，建成后受到国内外业主的好评。③工程项目管理专业人员素质大大提高。工程项目管理承包不同于一般的施工管理和设计管理，要求项目经理不仅要熟悉工程技术，而且要熟悉国际工程公司的组织体系，要熟悉设计管理、采购管理、施工管理、安全管理以及有关政策法规、合同和现代化项目管理技术。通过这些工程项目管理承包项目的执行，使得一大批国内工程公司的项目管理人员有机会与国际跨国公司业主和国际知名工程公司合作，了解和学习国际先进的项目管理理念、方法和管理技术；通过这些项目的执行，使得一大批国内工程公司的项目管理人员经受了锻炼，成长为既懂得工程技术，又熟悉国际工程公司的组织体系、执行程序和先进管理技术的项目管理人员，特别是涌现了一批合格的项目经理人才队伍。比如，中国石化工程建设公司（ＳＥＩ）通过南海石化项目的锻炼，在福建炼化一体化项目中就作为ＰＭＣ的领导方与ＡＢＢ公司联合承担该项目的管理承包工作。福建炼化一体化项目是由中国石化福建炼油化工有限公司和埃克森美孚中国石油化工有限公司及沙特阿美海外公司组成的合资公司投资数十亿美元的世界级的炼油石化联合企业；成达独立承担了新疆美克１，４－丁二醇项目的ＰＭＣ，项目总投资１８亿元，目前项目的各项管理目标均得以实现。３、中国项目管理的发展趋势（１）从理论的发展来看。①多学科介入。项目管理向多学科介入的方向发展，将显示出更强的科学性与综合性。首先，系统工程学是项目管理的一个核心理论基础。项目管理以系统工程学为指导，把人（团队）、科学技术、资源、流程、时间以及经济活动有效地组织起来，构成一个系统，应用数学方法和电子计算机等工具，对系统的构成要素、组织结构、信息交换和反馈控制等进行分析、设计、制造和服务，以便最充分地发挥人力、物力和财力的作用，高效地实现项目目标。②新技术和新方法的研究。一些新的技术和新的管理思想方法，诸如项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术及项目过程测评技术等会得到很好的开发和利用。③计算机的广泛应用。项目管理的计算机应用发展迅速。项目管理的实现需要信息化手段来支持，信息化建设一定以提升企业的业务能力为目标，注重与管理流程相结合，以促进管理效率的提高。综合性的项目管理系统将建立，如项目管理信息系统、项目管理决策支持系统、项目管理专家系统等。（２）从实践的发展来看。①强调行业项目管理的应用研究。项目管理在各行各业的应用及多元化发展，必然出现行业项目管理的新需求，公用的项目管理方法体系需要结合行业项目的特色进行充实与完善，类似工程项目管理、国防项目管理、ＩＴ项目管理、政府项目管理等更细化的应用领域的项目管理研究将日益普及。②强调企业项目管理体系和标准化的建设。项目管理是一项技术性非常强的工作，要符合社会化大生产的需要，项目管理必须标准化、规范化。建立项目管理的国际化、规范化的操作制度及有关法规，是国内企业提高项目管理水平的基础。因此，应加强立法，确立项目管理的性质、地位与作用，用法律、法规对项目管理进行规范、引导，建立规范化、标准化的操作制度。③培养人才，坚持创新。加强人才培养，培养国际上认可的项目管理工程师，获得国际认可的执业资格，了解国际项目管理的习惯做法和要求，能够走上国际平台。市场的国际化对我国项目经理的知识结构与能力提出了更高的要求，要求他们懂技术、懂管理、懂经济、懂法律合同等，还要具有设计经验、实施经验以及项目管理经验。在项目管理过程中，既要利用现有知识、方法，又要在解决项目管理新问题的过程中，创造出新的知识、方法、理念，使暌目管理有新的突破和发展。每个项目都有自身的独特之处，不可能按照一成不变的模式去管理，这就要求项目管理过程中不断地创新，才能实现项目目标。因此，项目管理是促进企业创新的源泉。１４］第二节国际工程建设项目管理现状１、发达国家的工程总承包发展情况（１）工程总承包的演变和发展发达国家工程总承包是根据市场需要演变和发展起来的，已经有近百年历史，并且有继续发展的趋势。根据美国设计一建造学会ｉ４ｌ邱菀华，詹伟．中国项目管理发展现状与趋势，中国现代项耳管理发展报告（２００６）【ｈｑ．北京：电子工业出版社。２００６．１３（ＤＥＳＩＧＮＢＵＩＬＤＩＮＳＴＩＴＵＴＥＯＦＡＭＥＲＩＣＡ）２０００年的报告，设计一建造总承包（Ｄ－Ｂ）合同比例，已经从１９９５年的２５％上升到３０％，到２００５年已经上升到４５％左右。即近一半的工程项目，已采取了工程总承包的方式。（２）工程总承包的优越性。与其它承包方式相比，工程总承包具有以下优点：①实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本；②实现设计、采购、施工、试运行的深度交叉，缩短建设周期；③实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，保证工程质量；④实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制；⑤克服了非专业机构实施项目管理的弊端；⑥充分利用工程总承包商先进的工艺和工程技术以及项目管理经验，提高效率和效益。（３）工程总承包的主要方式发达国家工程总承包的主要方式有：①设计、采购、施工工程总承包／交钥匙工程总承包（ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ，ＰＲＯＣＵＲＥＭＥＮＴＡＮＤＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩＯＮ，简称ＥＰＣ／ＴＵＲＮＩ（ＥＹ），是目前发达国家业主采用的主要项目管理模式，即业主将设计、采购、施工的所有工作委托给一家工程公司来承接，由工程公司来承担项目所有的进度、质量和费用的责任和风险；②设计一建造工程总承包（ＤＥＳＩＧＮ－ＢＵＩＬＤ，简称Ｄ．Ｂ），是业主有较强的设备、材料采购经验和能力时采用的模式，即将项目的设计和施工委托给一家工程公司，自己采购设备和材料；③设计、采购总承包（ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧＡＮＤＰＲＯＣＵＲＥＭＥＮＴ，简称ＥＰ），是业主有较强的施工管理经验和能力时采用的模式，即将设计和采购委托给一家工程公司，业主自己进行施工。以上是几种主要的总承包方式。根据合同关系、承包范围、风险划分、计价方式的不同，还存在多种工程总承包的变型，如ＥＰＣＭ（ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ、ＰＲＯＣＵＲＥＭＥＮＴ、ＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩＯＮＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ）、ＥＰＣＳ（ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ、ＰＲＯＣＵＲＥＭＥＮＴ、ＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩｏＮＳＵＰ职ＩＮＴＥＮＤＥＮＣＥ）等。２、国际工程项目管理的发展情况（１）国际工程项目管理的发展过程发达国家的工程项目管理的发展历史可以分为三个大的阶段。①２０世纪８０年代之前为传统的项目管理阶段。在现代的环境中，原始的项目管理模型诞生于２０世纪５０年代的美国航空航天局（ＮＡＳＡ），此后在航天、国防、工程建设领域中得到不断的发展。传统项目管理模型产生的原因是对关乎国家和社会重大项目安全实现的需求，以及对项目管理工作框架体系的需求。在这个阶段的项目管理系统包括项目计划、控制和管理。在２０世纪８０年代之前，项目管理这个专门职业没有一个统一的定义。②ｚ０世纪８０年代之后９０年代之初为新型的项目管理阶段。③２０世纪９０年代初至今为现代项目管理阶段。进入２０世纪８０年代，全球经济持续增长，行业加速发展，市场经济要求越来越强，从而形成了市场驱动下的经济形态，人们所关心的问题是如何满足市场需要（进入市场）而不是如何销售具有核心技术的产品。市场开始重新构造价值。ＦＢＣ（更快、更好、更便宜）主义开始大行其道。各类项目日益复杂、建设规模日益庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理也从传统的军事、航天逐步拓展到建筑、石化、“电力、水利等各个行业，成为政府和企业日常管理的重要工具。面对这样的挑战，越来越多的行业分支及公共服务领域开始寻求更加灵活的项目管理模式。美国项目管理协会（ＰＭＩ）１９８７年推出了项目管理知识体系指南ＰＭＢＯＫ＠∞１。该模型的提出为项目管理的专业化和作为－－ｆ］学科在全球得到迅速的推广和普及做出了贡献，是项目管理领域的一个里程碑。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和综合管理９大知识领域。ＰＭＢＯＫ＠又分别在１９９６年、２０００年和２００４年进行了三次修订，使该体系更加成熟和完善。ＭａｔｉｎＢａｒｎｅｓ博士作为项目管理领域的先驱，曾任英国项目管理协会主席以及国际项目联合会董事会主席和执行主席。２００２年在德国柏林召开的第１６届’１（美）项目管理协会，卢有杰，王勇，泽．项目管理知识体系指南（第３版）【Ｍ】．北京：电子工业出版社，２００７ｌＳＩＰＭＡ全球代表大会上，他用其４０年的经历和敏锐的思想为大会做了《从更长远的角度看项目管理的过去和未来》鲫的报告。该报告对项目管理发展的历史做了精辟的总结。Ｂａｒｎｅｓ博士指出，人类试图管理项目的历史如同人类的历史一样悠久，但项目管理作为一门可明确定义、可学习、可推广应用的一门独立学科和技术仅有４０年的历史。他同时指出，现代项目管理模型是动态的，管理是变化的，一切能更好地实现该项目目标（或项目群目标）的变化、或企业目标的变化都是应该认可的，而且是可以管理好的。从发展的角度来看，项目管理也经历了从单一的项目管理到大型项目管理、多项目群管理，基于项目的企业（事业、社会等）管理，以及管理变化和管理风险的发展历程。Ｂａｒｎｅｓ博士认为目前项目管理这门科学有着强大的生命力，生命力主要源于其容易被接受和广阔的应用前景。（２）国际工程项目管理的发展现状从２１世纪起，国际项目管理发展到了一个新的阶段，即战略项目管理阶段。过去几十年里，人们普遍认为战略商业管理与项目管理是两种不相干的分支，这种观点认为，项目管理主要关注的是在项目生命周期中，通过最有效、最可行的方式完成由战略商业管理提出的项目。但是在越来越激烈的全球竞争环境下，产品与服务的生命周期越来越短，由于需求的减少，破坏性科技带来的竞争，以及由于内部的组织战略与实施策略之间缺乏一致性，大部分旧的经济体制在逐步丧失竞争力，而新的经济体制给消费者带来的是越来越多的真实价值。因此，有必要将复杂的社会、经济与商业问题当做组织项目来考虑，战略项目管理模型也因此应运而生，是一个面向社会和商业的项目管理。战略项目管理模型强调寻求创新，以及项目之外所带来的增值价值，通过组合项目管理、项目群项目管理与项目管理等方式将组织战略与项目有机结合起来，安排拟订大型项目管理与组合项目管理，重视反馈与产品持续应用，以及组织项目管理成熟度模型。以战略项目管理模型为依据，纵观当今国际项目管理的发展，呈现出全球ｌＪ薛岩，欧立雄．国际项耳管理的发展，中国现代项目管理发展报告（２００６）【嗍．北京：北京：电子工业出版社．２００６．１６化、多元化、专业化、标准化、信息化和职业化的特点。３、国际工程项目管理的发展趋势当代国际项目管理发展得异常迅猛。美国（Ｆｏｒｔｕｎｅ｝杂志预言，项目管理将成为２１世纪的最佳职业。项目管理专业人员将成为各国争夺人才的热点。项目管理现在已经成为优先选择的职业。项目管理协会会员的增长率每年大约为２４％。同时，项目管理必须满足各行业或组织在各种应用领域的多种要求，全球大概１０万亿美元投资用于项目。因此，项目的重要性以及从事项目的人数在持续增加。展望国际项目管理，２ｌ世纪项目管理在管理科学中将扮演更加重要的角色，随着项目、项目管理在企业中扮演的角色越来越重要，项目管理将成为未来企业的助跑器。未来的社会是经济信息社会，项目管理将和日常运营管理并列，甚至更加重要。有充分的理由相信，国际项目管理的前景是非常广阔的。作为将资源转化为产品、服务或组织交革最有效、最高效的方法，项目管理在各个生产制造业、贸易行业与代理机构中应用前景非常广阔。越来越多的人意识到通过项目管理能够很好地完成组织目标，因此，项目已经成为了进行企业建设的基础，而项目管理则是其主要的策略手段。随着社会的发展，项目管理的体系会更加健全，项目管理的方法及工具会更加理想化、丰富化、多元化ｊ具有预见性并易于使用，项目管理的应用将深入到各种组织、商业、公共服务，以及家庭和社会，呈现一种项目管理无处不在、项目管理深入人心的局面“。。第三节工程建设项目管理主要模式评析从国际、国内工程项目管理的发展与现状来看，各种项目管理模式并存，本人就目前国内业主所选用的项目管理的主要模式的有关情况做一评析：７】薛岩，欧立雄．国际项目管理的发展，中国现代项目管理发展报告（２００６）【Ｍ】，北京．电子工业出版社．２００６．１’１、业主自行项目管理的模式业主自行项目管理的模式是业主负责项目的立项、项目的融资、项目费用、进度和项目总体质量的管理，仅将设计委托给设计院承担，自己承担设备材料采购、施工分包和施工管理。当然，业主完全承担项目管理所带来的费用、进度、质量等项目所有风险。这种项目管理模式是一种传统的模式，对小型和不太复杂的项目，且业主有一定数量的项目建设经验的人员的情况下适用。因为技术难度不大、中间环节少，决策容易。这种模式的优点是项目费用完全由业主自己管理和控制，能做到心中有数；业主可以方便地按照自己的意愿提出要求，实现业主对质量的要求目标。这种模式的缺点是由于业主缺乏专门的管理人员，实际上是一种非常被动的费用表面管理，谈不上费用控制，费用的控制目标不容易实现；业主主要根据自己的经验进行进度管理，没有专门懂得项目管理技术和方法的专业人员进行项目进度检测、跟踪和控制，项目进度往往不能得到保证；除设计本身外，总体质量由业主自行管理，业主很难有人力和经验对项目的质量进行管理，尤其是对设备和材料的硬件质量，施工质量、试车和开车的质量进行全程管理。这种模式对业主的风险是由于除设计外的工作都由业主负责，业主的风险包括：设备材料的质量问题；订货的不及时，将带来现场设计修改和进度推迟问题；由于项目过程复杂多变，业主很难有专门熟悉设计、采购和施工等之间相关因素的安排计划的能力，进度控制很难，要么为了按时完成，牺牲质量或多花钱；从设备和材料等的费用来讲，其控制需要过程中的技术比较和优化、需要专业之间的协调，而业主管理无法做到；对设计院来说，因为设计单位只承担设计工作，因此，为了保证设计质量，可能会进行保守的设计，如采用较高的设计参数、提高材料规格等都将造成业主投资的增加，费用控制困难，业主项目管理的风险最大。２、业主／国内工程公司管理的模式业主／国内工程公司管理的模式典型的有两种情况：一种是由国内工程公司承担设计、一定范围的采购服务和施工管理服务工作，但由业主负责项目的融资、项目费用控制、进度控制和项目总体质量控制。这种模式与“业主自行项目管理的模式”相同，当然也就由业主承担大部分项目管理所带来的风险。另一种是国内工程公司除承担设计工作外，还承担部分设备和材料采购、同时还协助业主承担一定的项目费用、进度和质量责任。这种模式为风险共担，利润分享，较前一种模式对业主降低费用、保证进度和质量有所改进，但传统的做法是没有明确的合同分工。但业主／国内工程公司管理的模式比起业主自行项目管理的模式，对业主降低费用、保证进度和质量已有所改进。这种项目管理模式也是一种传统的模式，由于有专业化的工程公司的参与，其项目管理的水平有所提高。但由于业主和国内承包商之间在项目的费用、进度和质量等方面的责任不清晰，仍不能充分发挥工程公司的积极性和能力。这种模式适用于业主要求做主，又缺乏项目管理经验的中小型项目。这种模式的优点是融资由业主决策，同时国内工程公司可以提供一些融资咨询；费用完全由业主自行管理，能做到心中有数，同时，由于引入国内工程公司参与了部分工作，在项目执行过程中增加了费用控制的因素，对费用有一定的控制作用；业主可以方便地按照自己的意愿提出要求，实现业主对质量的要求目标。这种模式的缺点是由于没有很明确的责任和利益，国内工程公司的参与程度有限，动力不够，人力投入不足，对费用控制的支持不够；进度仍然是以业主自行管理为主，业主主要根据自己的经验，没有专门的懂得项目管理技术和方法的专业人员进行项目进度检测、跟踪和控制，项目进度仍不能得到充分的保证；在该模式下就项目进度管理的另一种做法是项目的进度主要由国内工程公司负责进度控制，但由于支付和采购的迸度主要由业主控制，国内工程公司发挥的能力有限，但比较起业主自行管理进度来说，由于工程公司对进度的协调和１９跟踪，项目进度的保证将得到加强；总体质量由业主和国内承包商共同管理，由于质量责任不清，碰到大的质量问题，业主仍然承担很大的质量风险。这种模式对业主的风险是由于这种模式对国内工程公司的责任要求模糊，对业主来说，项目投资、进度和质量等的风险仍然很大，但比较起第一种管理模式来说，业主的项目投资、进度和质量风险将有所降低。３、国外工程公司总包与国内工程公司分包的模式国外工程公司总包与国内工程公司分包的模式是业主负责项目的融资、而项目的费用、进度和项目总体质量的管理和控制，完全由主承包商承担，并承担由此所带来的风险，国内工程公司由于人力单价低而参与相关的设计、国内部分的采购和施工管理工作，负责部分的分包工作，降低业主的这部分费用。这种项目管理模式是由专业的国际工程公司承包，至少包括了设计、采购和施工管理以及试运行等全过程，是目前国内外商独资或合资项目和有先进管理理念的国内业主常采用的模式，是目前国际、国内最流行和最有效的项目管理模式，体现了项目建设的科学管理。这一模式适用于国内外商独资或合资或新技术、新产品和技术需要引进的大型、多装置的复杂项目。这种模式的优点是融资由业主决策，但中外承包商均可以提供一些咨询，必要时可以提供融资帮助；承包商负责全部费用控制，业主省心，同时承包商会运用自身的管理水平、先进的技术和丰富的项目管理经验节省工程投资；由承包商负责项目的进度，进度风险由承包商承担。由于承包商能组织设计、采购、施工、开车的合理交叉，这样既保证设计、采购、施工、开车各阶段的合理周期，又能缩短项目总的建设周期，项目进度往往能够得到保证；承包商对项目质量全面负责，包括对设计、设备材料和施工质量要求等等的项目全过程的质量的有机管理，项目质量往往能够得到保证。由于承包商全面负责质量管理，过程所需要的文件由承包商准备，业主只进行关键部分的质２０量监督即可。这种模式的缺点是承包商有费用索赔方面的诸多要求，需要业主有很强的合同管理能力；业主对细节部分的质量管理不能亲自直接控制，由于由外方管理，有的质量标准可能高于国内标准或不适应国内法规。这种模式对业主的风险是尽管项目由承包商承包，主要的费用、进度和质量风险由承包商负责，业主的风险大大减少，但仍有以下风险：对承包商的选择必须非常慎重和准确，承包商要有足够的财务能力，人员实力，承担风险的能力以及商誉；对投资费用来说，由于承包合同一般是闭口价，承包商会在低价竞争拿到合同后在项目执行过程中通过索赔争取利益，业主要有足够懂得合同的入进行合同的管理工作。同时，国际工程公司的总承包价格较国内工程公司的总承包价格高，业主的投资费用增加。４、国内工程公司总包与国外工程公司分包的模式国内工程公司总包与国外工程公司分包的模式典型的有两种情况。一种是国内工程公司承包项目，负责项目的费用、进度和质量的管理和控制，承担相关的所有风险，关键的技术分包给国外公司；业主负责融资，必要时，承包商可以为业主融资。由于国内工程公司的人工费用较国际工程工程公司低，可降低业主的项目费用，同时，关键技术由国外工程公司负责，技术和质量都有了一定的保障，但关键技术的费用将比较高。另一种是国内工程公司为主和国外工程公司为辅的联合承包。国内工程公司承担总体的计划，国内部分的基础设计、全部的详细设计、国内部分的采购、全部的施工管理，外方负责关键技术的基础设计、国外部分的采购、提供必要的项目计划和施工管理的程序和必要的技术和人力支持。这种模式下，由于国内工程公司的工作范围的扩大，将进一步降低业主的项目费用，同时，由国际工程公司提供必要的项目计划、施工管理程序和必要的技术支持，项目的管理更加科学，技术水平也能得到保障；由于国际工程公司对国际设备和材料的采购非常熟悉，能够及时和以合理的价格采购到项目所需的设备和材料（这些设备和材料往往是长周期供货），并能保证设备和材料的及时到货，对项目进度提供了保障。这种项目管理模式适合项目复杂，国产化程度高，业主对现代项目管理方式能够认同的项目，但要求国内工程公司要有全面的项目管理经验和国际项目运作的能力，可降低一些项目成本。项目风险由或主要由国内工程公司承担。这种模式的优点是融资由业主负责，但中外承包商均可以提供一些咨询，必要对可以提供融资帮助；承包商负责全部费用控制，业主省心。承包商会运用自身的管理水平、先进的技术和丰富的项目管理经验节省工程投资；承包商负责项目的进度，进度风险由承包商承担。由于承包商能组织设计、采购、施工、开车的合理交叉，这样既保证设计、采购、施工、开车各阶段的合理周期，又能缩短项目总的建设周期，项目进度往往能够得到保证；承包商对项目质量全面负责，包括对设计、设备材料和施工质量要求等等的项目全过程的质量的有机管理，项目质量往往能够得到保证。由于承包商全面负责质量管理，过程所需要的文件由承包商准备，业主只进行关键部分的质量监督即可。项目的设计能很好地满足国内法规和标准的要求，避免了国际工程公司对国内标准、规范不熟悉带来的与标准、规范要求不符合的风险。这种模式的缺点是承包商有费用索赔方面的诸多要求，需要业主有很强的合同管理能力；业主对细节部分的质量管理不能亲自直接控制，可能未能充分体现业主的要求。这种模式对业主的风险是尽管项目由承包商承包，主要的费用、进度和质量风险由承包商负责，业主的风险大大减少，但仍有以下风险：对承包商的选择必须非常慎重和准确，承包商要有足够的财务能力，人员实力，承担风险的能力以及商誉，尤其要有国际项目运作的经验和能力；对投资费用来说，由于承包合同一般是闭口价，承包商会在低价竞争拿到合同后在项目执行过程中通过索赔争取利益，业主要有足够懂合同的入进行合同的管理工作。５、国内工程公司与国外工程公司联合项目管理承包或独立项目管理承包的模式国内工程公司与国外工程公司联合项目管理承包或独立项目管理承包的模式是业主负责项目融资，仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商（ＰＭＣ）来承担。ＰＭＣ作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用。这种项目管理模式适合特大型、工艺复杂和多装置的联合化工、石化项目。～般业主是大型国企或者外商独资或合资业主。由于承担这种承包的均是国际知名工程公司或国内顶级工程公司，这些公司均有丰富的项目管理经验和能力，提高了项目的管理水平，项目的进度、质量和费用均能得到有效保证，实现项目寿命期技术和经济指标最优化，确保项目的成功。这种模式，在南海石化项目中被成功运用。这种模式的优点是融资由业主决策，但中外承包商均可以提供ｉ些咨询，必要时，可以提供融资帮助，甚至融资；管理承包商负责全部费用控制的管理责任，业主省心。管理承包商会运用自身的管理水平、先进的技术和丰富的项目管理经验代表业主对总承包商的技术方案的经济性进行审查和控制，优化技术方案，节省工程投资，这些工作是业主所不能完成的；由于管理承包商有丰富的项目管理经验，甚至是同类项目经验，懂得项目设计、采购、施工、开车间的逻辑关系，可以控制总承包商对设计、采购、施工、试运行的合理交叉，这样既保证设计、采购、施工、开车各阶段的合理周期，又能缩短项目总的建设周期，项目进度往往能够得到保证；管理承包商可以利用自身丰富的项目管理经验和能力对设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，项目质量的有所保证，在总承包模式的基础上还有所提高。这种模式的缺点是管理承包商仅承担项目费用的管理效果的责任，费用的主要责任仍然在业主；管理承包商仅承担进度的管理责任，进度的主要责任在总承包商，管理承包商的积极性未能充分调动；质量本身由总承包商负责，业主对细节部分的质量管理不能亲自直接控制，可能未能充分体现业主的要求。这种模式对业主的风险是尽管管理承包商会利用自身丰富的项目管理经验对项目的进度、质量和费用进行全过程的管理和控制，但由于管理承包商仅承担项目管理效果的相应责任，不承担工程承包的经济责任，管理承包商的主观能动性未能充分调动，对进度、质量和费用的管理和控制不一定能到位，业主仍然会承担项目的进度、质量和费用风险。综上所述，工程总承包（ＥＰＣ）和工程项目管理承包（ＰＭＣ）是目前国际、国内最流行和最有效的项目管理模式，特别适合于目前项目规模要求越来越大、技术要求越来越高、环境保护要求越来越高、联合多装置的大型石油、化工装置越来越多、一次投资越来越高（１０亿美元以上）、投资风险越来越大、集成程度越来越高等情况，这两种项目管理模式有极强的生命力。本论文将在第三章的ＰＭＣ和的ＥＰＣ选择中，对这两种项目管理模式更详细地加以阐述。第三章项目管理模式中的ＰＭＣ和ＥＰＣ选择第一节ＰＭＣ和ＥＰＣ的选择原则随着中国改革开放步伐的加快ｊ特别是加入ＷＴＯ后，一批国外知名企业纷纷踏足中国，以独资或合资的方式兴建大型项目，以期在这个全球最大的市场中有所作为。伴随着这些大型项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国，ＰＭＣ就是其中之一。选用这种项目管理模式时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。ＰＭＣ作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、ｊ采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。目前，国际和国内总承包项目管理的主要模式是ＰＭＣ和ＥＰＣ（包括ＥＰＣ的变型ＥＰ、ＥＰＳ、ＥＰＳＣＭ等）两种。在总承包项目管理模式中除了选择ＰＭＣ模式外，其它就只能选择ＥＰＣ模式了。因此，本节阐述ＰＭＣ的选择原则。国际通行的ＰＭＣ选择的主要原则有：（１）项目融资超过１０亿美元，并且有大量复杂的技术含量的项目。在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过１０亿美元。因此，采用ＰＭＣ项目管理模式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷机构融资的项目可信性。ＰＭＣ一般由国际知名的工程公司承担，这些工程公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，与金融和投资机构有良好的合作关系，在增强投资方信心上会起到重要作用。（２）需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷项目。ＰＭＣ一般由国际知名的工程公司承担，这些工程公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，与金融和投资机构有良好的合作关系，协助业主在选择这些机构上发挥重要作用。而这些机构为确保其投资成功，也愿意选择这些从事ＰＭＣ的工程公司来实施项目的管理，为其投资收益的实现提供可靠保障。比如，美国柏克德（ＢＥＣＨＴＥＬ）工程公司每年的营业收入超过１３０亿美元。就成达公司来说，获得了中国进出口银行的４０００万美元授信额度，中国银行的２３．８亿元人民币授信额度，中国建设银行１４亿元人民币授信额度。（３）业主的项目管理经验不足以承担该项目管理的项目。ＰＭＣ可以有效地弥补业主在项目管理上知识与经验的不足。ＰＭＣ承包商是一个有着长期从事项目管理的永久性组织，拥有一大批具有丰富项目管理经验的优秀人才及世界上先进的项目管理信息集成技术，可以对整个项目实行全面的、科学的、量化的、动态的计算机管理。这将有助于提高工程建设期整个项目的管理水平，确保项目的成功，这是任何临时性的领导小组、基建处、指挥部或生产厂直接进行管理所无法实现的。通过ＰＭＣ的有效工作，可以节省业主大量的精力，把工作重点放在项目资金、市场销售、政府审批、投资效益等涉及项目全局的重大问题的研究和思考上。（４）１００万吨／年级乙烯项目或１０００万吨／年级炼油项目。对特大型石化项目或炼化一体化项目，由于项目规模大、装置多、工艺复杂，任何业主都没有足够的有经验的项目执行人员来承担如此规模和复杂的特大型石油化工项目。如南海石化项目，无论是项目定义阶段高峰的３００多名各种各样的项目设计、采购、合同和项目管理人员，或者是项目实施期的１４００多名各种各样的项目管理人员。业主的核心业务是生产和销售，不可能在短期内招聘到如此规模的项目管理人员和承担如此大的组织风险，选择ＰＭＣ就成为必然。（５）新产品、新工艺、新技术的项目。利用专业工程公司的技术和管理优势，完成项目机会研究、可行性研究、项目定义、项目询价编制、报价评审以及技术要求澄清和定义，确保项目的技术与经济的可行性。总之，一个项目的投资越高、项目越复杂且难度越大、规模越大、界面越多、新产品和新工艺的项目，越应该选择ＰＭＣ模式，来实现业主对项目的最佳目标的追求，包括项目建设的短工期、项目建设的低投资、工程和产品的高质量、高质量的运行和低的操作费用以及项目寿命期的良好的经济效益。下面以南海石化项目为例来加以说明。在中国海洋石油总公司与荷兰壳牌公司合资的ＣＳＰＣ建在广东惠州的南海石化项目中，业主就选择了ＰＭＣ管理模式，ＰＭＣ由中国石化工程建设公司（ＳＥＩ）、美国柏克德（ＢＥＣＨＴＥＬ）公司和英国福斯特惠勒（ＦＯＳＴＥＲ唧ＥＬＥＲ）公司三家的联合体组成，简称ＢＳＦｏ南海项目的基本概况如下：总投资高（８０４３亿美元）、建设周期长（５３个月），承包商多（大约１００个），装置多（由ｌｌ套主装置（８０万吨／年乙烯装置、４５万吨／年裂解汽油加氢装置、５６万吨／年苯乙烯单体／２５万吨／年环氧丙烷联产装置、２７万吨／年Ｅ０／３２万吨／年ＥＧ装置、２４万吨／年聚丙烯装置、３０万吨／年线性低密度聚乙烯／２０万吨／年高密度聚乙烯、１５万吨／年ＬＤＰＥ装置高压聚乙烯、２５．５万吨／年苯抽提装置、１６．５万吨／年丁二烯装置、１８．５万吨／年多元醇装置、６万吨／年丙二醇装置）和与之配套支持设施和公用工程设施）。项目的占地是４．２７平方公里（约等于８１３个标准足球场面积）、土方量是１６００万万、承包商１０１家（来自２０个国家和地区）、总工时超过１．５７亿工时、项目高峰期现场人员达２５０００人、全厂信息电缆长度是５３００公里、全厂工艺管一道长度是１４００公里。对这种装置多、装置规模大、承包商多的项目的统一规划、统一沟通与总体协调的工作量大、专业性强、要求管理人员对合同条款熟悉（在合同条款中与承包商合理设置处理索赔与反索赔）。如果业主自己聘请人员来管理，不论从能力、经验和人员数量上都无法满足。ＰＭＣ承包商对专利商提供的工艺包设计文件进行审查；提出公用工程、界外工程、辅助设施的设计方案；提出设备、材料供货商短名单、提出进口设备、材料清单；制定项目统一遵循的标准、规范，避免依赖于专利商和ＥＰＣ承包商所提供的标准、规范而出现在同一项目中可能同时执行各种各样的标准、规范；编制并发布设计统一规定等，这些工作应该由有经验的专业工程公司来做。同时，这部分也不是总体设计院所应完成和所能完成的工作，因总体设计院仅完成技术层面上的规划。即使从技术层面来说，总体设计院的作用也是远达不到ＰＭＣ承包商的功能的。第二节ＰＭＣ和ＥＰＣ的选择１、从政策、市场和项目本身的特点选择（１）从国家项目代建制政策来说，业主需要选择这种项目管理模式。（２）从项目本身所具有的临时性、一次性及渐进明细的特点来看，对业主不熟悉的领域或产品或者新进入化工和石化行业的业主来说，除小型项目、单装置项目选择业主管理外，都应该选择ＰＭＣ或ＥＰＣ模式。（３）从市场的发展来看，这种模式越来越多地被采纳。对全国２２个行业，２３６家设计企业调查，据不完全统计，自１９９３—２００１年，共完成总承包合同金额２５５０亿元，年平均完成３２０亿元。对全国机械、船舶、电力、电子、纺织、化工、核工业、煤炭、中石化、中石油、水利电力、铁道、冶金、医药等２６个行业仅１４０余家设计企业调查，２００３年－２００７年，共完成国内工程总承包合同金额达３０１３亿元，年平均完成合同金额６０２．６亿元。从国际市场来看，ＥＰＣ总承包目前在国际工程建设市场中大约占４５％以上的份额。从２００３年到２００７年的总承包企业的排序工作统计数据可以看出，各排名年度参加排序的企业完成的营业总额是呈逐年增加的趋势；公布的排序名单中的第１名以及相同排名名次的企业完成的营业额在逐年增加；五年来一直在总承包排序中排名第一的中国石化工程建设公司，２００７年排名年完成工程总承包的合同额是２００３年排名年完成合同额的１．８４倍。百名排序中排在第１００名的企业２００７年排名年完成工程总承包的合同额是２００３年排名年完成合同额的７７．７６倍。完成相同数额的合同额（如：１０亿元以上、５亿元以上或在１亿元以上）的企业数量也在逐年增加。在工程项目管理排序中排名第一的企业，２００７年排名年完成工程项目管理的收入是２００３年收入的２．８３倍。百名排序中排在第６０名的企业２００７年排名年完成工程项目管理的收入是２００３年收入的１２．５６倍。２００６年公布的工程项目管理排名最后一名是第７０名，其项目管理收入为２８０万元人民币，２００７年项目管理收入排名第８０名的企业，其项目管理的收入已达到３８０万元人民币。嘲２、从融资方面选择（１）融资由业主决定，但在项目需要时，ＰＭＣ承包商可以提供融资咨询，也可通过ＥＰＣ承包商进行一定程度的融资安排。。（２）ＰＭＣ作为一些银行或银团贷款的条件。比如，在成达公司执行的新疆美克１，４一丁二醇项目中，业主美克美家（ＭＡＲＫＯＲ）是一家民营企业，国家开发银行要求业主必须选择一家国内知名的工程公司作为项目的管理承包商，才能获得银行的贷款。该项目总投资约１８亿元人民币，其中６０％是国家开发银行贷款，４０％为自有资金。目前该项目正按照合同进度、质量和费用控制目标执行，预计年底机械竣工。３、从投资方面选择（１）承包商负责全部费用控制，业主省心。承包商会运用自身的管理水平、先进的技术和丰富的项目管理经验节省工程投资。由于承包商承担建设项目的经济责任和利益，承包商有控制工程投资的原动力。缺点是承包商有索赔方面的诸多要求，需要业主有很强的合同管理能力。比如，在成达公司的印尼芝拉扎（ＣＩＬＡＣＡＰ）２＊３００ＭＷ燃煤电站项目中，西南电力设计院为设计分包商。成达公司通过电气８】数据来自于中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会的白皮书２９１５０ＫＶ升压站的方案对比，从技术的可靠性、设备投资、安装周期以及土建基础地基处理等方面反复论证，最终说服西南院放弃进口法国阿尔斯通的ＡＩＳ系统，而选用国产的ＧＩＳ系统，仅设备的直接费用就节省约１１５０万元。（２）据有关资料呻１分析，投资决策和基础设计阶段对投资的影响程度为９０％左右，技术方案设计阶段对投资的影响程度为７５Ｓ左右，详细设计阶段对投资的影响程度为３５％左右，而过去人们所看重的施工阶段对投资的影响程度仅１０％左右。很显然，工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，只要工程项目的工艺、流程、方案一旦确定，则该项目的工程造价也就基本确定了。而前期工作费用只占建筑物全寿命费用的１％ｏ一２‰，正是这ｔ％ｏ一２％０的费用却决定了几乎全部随后的费用。由此可见，建设项目的前期工作对整个工程项目投资是何等重要，项目累计投资和影响对比如图ｌ所示“…。由于承包商承担了项目设计、采购、旌工的全部工作，承包商有机会在项目早期进行技术方案的经济性比较。比如，在成达公司的印尼芝拉扎（ＣＩＬＡＣＡＰ）２＊３００ＭＷ燃煤电站项目中，在地基处理方案中，成达公司前期投入策划和进行方案比选工作，用钢筋混凝土预应力管桩，代替钢桩，就此一项设计技术方案比选和优化，就节约超过１亿元人民币的投资。费ＪＨｌ可行中１．研究图ｌ项目累计投资和影响对比ｌ钱忠辉，桑文力．控制工程造价的关键在于设计田．中国工程咨询，２００４，（６）ｍｌ张海岩．建设项目前期工作对投资的重要性ｍ．中国工程咨询，２００４，（１２）３０（３）从节省费用的角度来看，ＰＭＣ和ＥＰＣ承包商有原动力。从ＰＭＣ来说，尽管其不承担工程承包的进度风险和经济风险，但其要承担项目管理效果（如进度、费用、质量、安全等）的相应责任，并与其的奖罚直接挂钩。对ＥＰＣ承包上来说，因其承担全部的工程承包风险，降低费用、追求效益会是其本能的选择。比如，在某工程公司某工厂制氢装置采用变压吸附（ＰＳＡ）工艺流程进行氢回收的设计中，原设计产品的回收率和回收浓度均为９２％，经评估后发现，实际回收率达到８５％以上即可满足后续装置的生产需要，因此，项目在保持氢的回收浓度不变的情况下将氢的回收率降低到８５％，多余的原料气去锅炉作辅助燃料以避免浪费，结果吸附剂的装填量减少了约４０％，投资节约了２０％以上。由此可以看出，根据项目的实际需要，选择合理的设计指标，对项目的费用会产生较大的影响。（４）合理安排和利用仓储（堆场）条件。在有限的库存条件下同时开展多个装置旋工，往往造成库房（及堆场）的多次搬迁；不仅带来人力和财力的大量损失，还会带来进度延滞和产品损坏等多种问题。通过ＰＭＣ管理，可根据整个工程各装置中设备的安装进度计划、依次有序地合理统一规划安排仓储（特别是堆场）位置，尽可能地减少移库的次数，以节省工程费用和时间。比如，在成达公司的芝拉扎电站项目中，成达公司经过统筹的总图规划和管理，就在该项目中避免了大型设备的库存和倒运，经济效益显著。４、从进度方面选择（１）由于承包商负责项目的进度，进度风险由承包商承担。承包商能组织设计、采购、施工、试运行的合理深度交叉；这样既保证了设计、采购、施工、试运行各阶段的合理周期，又能缩短项目总的建设周期。比如在成达的印尼芝拉扎（ＣＩＬＡｃＡＰ）电站项目中，合同是０３年１２月正式生效，但该项目的合同工期非常紧张，第～套装置要求２２个月机械竣工（ＭＣ州ＥＣＨＡＮＩＣＡＬＣＯＭＰＬＥＴＩＯＮ），第二套装置２６个月ＭＣ。制约该项目工期的关键路径是长周期供货的三大机组的供货，而当时国内电力设备的供应是处于供不应求的状况，正常供货周期供货商都不能保证。为此，成达根据３０万机组国内相对成熟的特点，提前进行了厂商的考察、提前完成技术询价文件和商务文件的编制和询价，待合同正式一生效，马上完成三大机组的采购，通过这种内部协调，实现设计与采购的深度交叉，缩短了采购工期，在同样的制造周期和运输周期的情况下，缩短了该设备的采购周期，从而确保了该关键和长周期供货机组按计划到达现场，为该项目合同工期的实现打下了坚实的基础。（２）统筹安排、统一调度与协调。比如项目执行中存在的设计文件影响采购、施工问题（比如桩位图及先期开工的建筑物、构筑物基础图的不及时提供对现场先期开工的影响；长周期供货设备的技术规格书不及时提供对采买工作开展的影响等）：采购影响设计和施工的问题（比如讲厂商资料内容及深度不满足设计要求；厂商资料的不及时提供对设计及施工的影响、长周期供货设备的不及时交付对施工组织和施工工作开展的影响等）。在ＰＭＣ或ＥＰＣ模式下，承包商根据项目目标编制统筹计划、对先期开工施工的项目、先期采买的设备等所需接口条件确定了明确的时间要求；承包商是追求的同一目标，具有实现目标的原动力；承包商熟知设计、采购、施工各方面、各阶段的需求确保了协调的针对性，保证了协调的有效性；承包商是内部协调，协调更便捷、有力；协调界面少，协调更有效。将设计院、设备材料供应商和施工公司之问的沟通和协调变成了内部的沟通和协调，从而能有效保证项目进度的实现。（３）Ｐ３软件（Ｐ３软件是ＰｒｉｍａｖｅｒａＰｒｏｊｅｃｔＰＩａｎｎｅｒ的简称），是由美国ＰｒｉｍａｖｅｒａＳｙｓｔｅｍｓ，Ｉｎｃ开发的一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件，在国际上有着极高的知名度和普及程度。主要功能是进度、费用和资源管理；主要特点是软件之中融合了先进的项目管理的思维和方法，使得长期以来困扰大家的进度、费用和资源投入情况等无法整体性地动态管理的问题得到了很好地解决。作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。承包商有条件将进度、资源、资源限量和资源平衡很好结合起来，使得进度计划可以不再只是凭借经验制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量／工作量并结合施工分包商的人、材、机资源而制定出来的定量的、切实可行的、科学和合理的进度计划。５、从质量方面选择（１）实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制。由于质量责任主体单一、明确，可以保证采用一整套完善的质量保证体系和质量控制文件，包括质量检查表；现场各专业质量工程师大多来自各设计专业，由于参加了设计，对各专业的质量控制点和难点比较了解，现场能有效地处理和解决问题；设置合理和有效的分级质量控制点，保证各单项工程、单位工程以及分步工程严格按照标准规范和图纸要求施工，这种设计、采购、施工要求的一致性，保证了质量要求水平的一致性，从而能够保证项目质量。（２）承包商出于对工期、费用的考虑，会主动开展可施工性分析，避免闭门造车出现的施工方案费用高、施工工期长甚至出现施工中的返工或设计方案施工的不可行。通过可施工性研究，既有利于保证工程的费用、进度，又可保证工程质量。‘６、从安全方面选择实现设计、采购、施工、试运行全过程的安全控制，保证项目的安全目标实现。（１）ＨＡＺＯＰ（ＢＡＺＯＲＤＯＰＥＲＡＴＩＯＮＳＴＵＤＹ）分析。其目的是在项目设计过程中对化工生产装置和工艺过程中的潜在危险性进行分析，找出其原因并寻求必要的安全措施，将生产中的危险性尽最大可能消灭在项目设计阶段。承包商可利用其技术和管理上的优势开展此项工作，实现生产装置的本质安全。（２）由于责任单一、明确，承包商容易量化安全目标、采取针对性措施，确保项目安全目标的实现，这也符合社会发展的趋势。比如，成达在张家港１２万吨／年聚苯乙烯项目和４．５万吨／年丁苯胶乳项目中，通过建立安全委员会，统一规划和管理装置内所有人员的安全行为，满足了美国道化学公司严格的安全要求，实现了项目的安全目标，并创造了该项目３４０万人工时无可记录事故的安全记录。７、从风险方面选择（１）ＰＭＣ的取费。在考虑项目管理成本是ＰＭＣ低，还是业主自己管理成本低的同时还应考虑项目总的投资效益。尽管ＰＭＣ不承担工程承包的经济责任，但要承担项目管理效果（如进度、费用、质量、安全等）的相应责任。现在还没有一个ＰＭＣ取费的统一计算办法，同时，在项目初期业主及ＰＭＣ双方对项目总投资、总工期等项目目标都没有确切的认识，按固定总价确定ＰＭＣ取费，对双方来说都存在很大的风险。为了实现双赢，建议按成本加奖励的计价方式确定ＰＭＣ费用。双方为了规避风险，需要量化投资及工期目标及相应奖罚额度；同时，业主要对ＰＭＣ人员资质严格审查和考核。这样，既能保证承包商的经济利益，又能调动承包商的实现项目目标的积极性，同时，也能保证业主的利益，规避相应风险。其中，成本＝人工时估算＋费率（根据岗位分别计算）；利润通过谈判确定，常加到人工时费率中；奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。同时，还应要求承包商购买职业责任保险。（２）单价转总价合同模式。对大型、多装置复杂项目，在项目初期，由于工程量不准确，业主及承包商都很难确定合同总价，此时固定合同总价，对双方来说都有很大风险。但这与保证工期而需尽早确定承包商将产生矛盾。建议以固定单价形式确定合同总价，其中的工程量部分是可变动的，但单价基本固定。比如，成达公司在道化学的张家港聚苯乙烯和丁苯胶乳项目中采用此形式，在项目初期，成达与业主签定单价合同，到基础设计完成，详细设计开始一段时间后，根据设计确定的工程量，双方签定固定总价合同。在这两个项目中，业主的投资和工期、安全目标全部实现，成达也赢得利润。（合同工期、投资控制、安全目标／实际工期、投资额、安全记录分别为：聚苯乙烯项目：３ｌ日历月／３１日历月；５７２００万元／５７１８５万元；ｌＯＯ万人工时以上无可记录事故／３４０万人工时无可记录事故（含丁苯胶乳项目人工时，创造了道化学公司的安全记录）；丁苯胶乳项目：２６日历月／２６日历月；２０７００万元／２０６４８万元）。（３）工程保函的使用。业主在预付款时，承担了很大风险，如果承包商在没有实现其在投标书中的承诺时，而业主又没有有力的经济上的制裁的话，业主将失去其对工程的控制能力。采用保函就可以迫使承包商按照合同规定去做，否则，业主将向银行提出提取保证金的手段，使承包商蒙受巨大的经济损失。保函是由银行开出的承包商的保证文件，一般在预付工程款的时候，承包商必须提供与预付金额一致的保函。同时，也约束了业主对承包商的费用支付。（４）变更的管理。对业主和承包商来讲，双方签订一份全面、细致、合理的合同至关重要，合同一经签订，就成为双方的行为准则。但对大型项目来说，由于涉及的专业多、设计深度原因及现场情况变化，发生变化引起的变更不可避免。对工程量清单项目的单价一般不考虑变更，若在清单中有与变更项目相同的项目，如果数量增减的幅度，在合同规定的范围内，则一律采用合同中的费率与价格；对清单中没有与变更项目相同的项目，但有相似的项目时，也应参考相似的项日确定变更价格；工程量清单中既没有与变更项目相同的项目，也没有相似的项目时，应协商解决，一般是由承包商提出变更项目所需费用细目加单价组成的有关说明和计算，业主对其计算进行审核；对于那些不易按工程量清单一单价形式支付或变更项目实施时间较短，业主可向承包商发出指令，在计日的基础上，以计日工方式支付，以承包商实际投入变更项目的人力、物力及机械使用情况为基础，依照合同中包括的人工、机械、材料及计日工价格进行支付。（５）招、投标实施和管理。由于承包商有丰富的项目管理经验，可以为项目建立一套完备、科学、有效、适用的招、投标程序和模式；编制完备、科学、适用的招投标文件（包括技术文件和商务文件）；对市场进行充分的调查，建立自己的分包商信息库和价格数据库；进行技术和价格的分开评比和综合评比相结合的评标模式；加强项目合同管理，包括范围、分工、职责、工期、费用、质量、安全等，比如，标书评审、银行履约保函、性能保函、基础设计和详细设计审查、供应商的审批、进度款检测指标、质量保证金、工程监理、第三方检验、性能考核验收等。（６）ＩＴ资源。从东西方国家对项目理解的差异看，西方国家更强调工作分解及细化、以及细化后明确的职责、程序和执行手册。实践证明，西方国家的做法更符合项目的特点及要求，管理效果更好。为此需要科学先进的应用软件和与之相适应的组织、程序。比如讲，Ｐ３在进度管理中的应用““，可利用Ｐ３编制工程施工计划；设计图纸、设备材料交付进度计划；工程前期工作计划；质量控制与安全施工计划；工程资金计划；工程量施工强度计划；人、材、机资源分配计划、资源平衡和成本计算等。其中以人、材、机资源分配计划、资源平衡和成本计算为例加以说明：用Ｐ３软件编制好工程进度计划，利用Ｐ３软件资源定义功能定义好人、材、机资源、资源限量后，在相应的作业上输入完成该项任务所需要的人、材、机资源数量，同时考虑资源在作业上投入分布曲线，就可以利用Ｐ３软件做出工程的人、材、机资源计划安排。利用Ｐ３软件做出工程的资源计划后，有利于施工承包商对工程资源需求做到心中有数，以利于提前做好人、材、机资源的计划组织安排工作。一般来说，资源都是有限的。通过Ｐ３的资源平衡功能，根据施工承包商的资源有限情况，让Ｐ３软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定出与施工承包商的资源限量情况相适应的工程施工计划，也就是说是结合施工承包商实际的切实可行的合理的施工计划等等。比如，在成达公司承担的印尼芝拉扎２＊３００ＭＷ燃煤电站项目中，工作分解后的工作项共有大约１６０００项，对这些工作项的进度的跟踪和检测，这项工作没有这些相应的现代化管理软件，是不可能实现的。（７）ＦＩＤＩＣ在第１３．２款价值工程中规定，承包商自费编制的可以加快竣工和降低费用的书面建议，如经工程师批准，建议书包括部１】石泽均．工程项目管理与Ｐ３应用川．中国工程咨询，２００４，Ｃ２）．３６分永久工程设计的改变，导致了该部分合同价值减少，而该部分又不是应当由承包商设计的，则承包商应得到由此而净减少价值的一半（５０％）。这一规定，有利于发挥承包商的经验和主观能动性，有助于减低由于设计不当而造成的项目造价高的风险。８、从业主的人力资源和人力资源成本选择（１）业主缺乏有足够项目管理经验的人力资源。对大型项目，从工程初期开始的建设理念，不仅需要先进的技术，还需要先进的项目执行过程对社会的安全、健康和环境的保护意识。这些管理的思想、管理的程序和管理活动，需要一大批专业人员，贯穿于项目执行的全过程，而这些人员大多都工作在大的工程公司里；项目除了可以分包出去的工作内容，还有大量ＥＰＣ包之间的很难确定工作界面或需要进行大量协调的工作内容，比如全厂性的、涉及大部分承包商之间的全厂管廊、全厂地下工程、全厂公用工程的协调，这部分工作需要大量设计、采购和施工管理等专业人员完成。业主往往缺乏这些方面的专业人员。（２）可以充分利用工程公司的各种专业管理人员，避免项目建成后庞大基建队伍的安置。（３）可以充分发挥工程公司的技术和管理优势，保证工程质量和投资效益，节省业主建设项目管理成本。比如，齐鲁７２万吨／年乙烯改造项目，业主对丁辛醇项目最满意。由于采用ＥＰＣ模式，实现了投资、工期的控制。４亿元的投资项目，实际保本，但如果扣除材料涨价因素，节约３０００多万元；工期方面，０３年６月引进合同、０４年８月２０日中交、１０月初开车，整个装置１５个月建成，原计划较其他装置晚２月开车，实际与其它装置同步开车。第三节国内ＰＭＣ和ＥＰＣ管理模式应进一步解决的问题１、存在的问题与发达国家相比，当前我国工程总承包和工程项目管理的差距是多方面的，主要有以下几个方面：（１）企业的组织机构不能适应工程总承包和工程项目管理的要求我国大多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和工程项目管理相对应的组织机构和工程项目管理体系，开展工程总承包和工程项目管理的组织机构不健全。除极少数设计单位已改造为国际型工程公司外，大多数已经开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构一工程总承包部。绝大多数施工企业在服务功能、组织结构等方面不能满足工程总承包的要求。我国的监理企业一般把服务领域局限在工程的施工阶段监理上，服务功能、组织结构都不能满足全过程、全方位工程项目管理服务的功能要求。（２）工程项目管理体系有待完善，工程项目管理水平较低目前我国大多数设计、施工、监理企业没有建立起完善的工程项目管理体系ｉ工程项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较低。（３）工程项目管理的计算机应用水平低我国大多数设计、施工、监理企业的工程项目管理技术仍然比较落后，还是应用传统手段和方法进行工程项目管理。不重视工程项目管理软件的开发和应用，缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件，只有很少单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。而国际大承包商十分重视工程项目管理软件的开发和应用，如美国柏克德（ＢＥｃＨＴＥＬ）公司每年投入１０００万美元以上的费用用于工程项目管理软件的开发。该公司在我国采用ＰＭＣ方式承包的南海石化项目（工程规模４３亿美元），其使用的工程项目管理软件使我方合作企业深感差距很大。（４）基础工作薄弱，标准化程度低相当多的企业没有适应工程总承包和工程项目管理要求的技术标准体系、管理标准体系（包括项目管理手册、设计手册、采购手册、施工手册等）、编码体系（包括工作分解、组织分解和材料编码等）和定额体系（包括人工时定额、费用定额、材料定额等），造成项目实施和工程项目管理的无序和低效。在国际工程承包中，许多国家往往采用英国和美国等发达国家的技术标准，而我国企业对国际通行的技术标准还不够熟悉，满足国内外项目要求的各专业工程规定不够完善。（５）缺乏高素质的工程项目管理人才人才缺乏一直是影响我国开展工程总承包和工程项目管理的主要问题之一，也是我国设计、施工、监理企业与国际工程公司之间存在较大差距的重要因素。从调查的２２个行业２１０家设计单位人才构成状况分析，普遍缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，’能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材科、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。目前，我国设计、施工、监理企业主要缺乏以下几种人才。①具有丰富工程经验的总承包项目经理；②熟悉市场竞争规则的高素质营销人员；③设计、采购、施工各阶段的核心管理人员；④熟悉相关法律的人员；⑤项目风险管理人员；⑥项目合同管理人员；⑦项目融资与工程财务人员；⑧工程造价估算和报价人员。～此外，语言障碍也是一个突出问题。目前，我国企业的技术、管理等人员的外语沟通能力较差，使其良好的技术管理素质难以在国外工程承包中得到充分的发挥，甚至还影响到工作的正常开展。我国多数国有大型设计和施工企业还没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制，各类人才靠公司内部培养，不利于短缺人才的迅速补充和人才市场优势的有效利用。也还没有形成用长期性的激励办法拴心留人的分配机制，人才流失比较严重。（６）科技创新机制不健全，技术开发与应用能力不足我国大型设计、施工企业大多没有建立技术开发机构，科技创新机制不健全。普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利和专有技术较少。独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。（７）缺乏国际竞争实力，国际承包市场的占有份额较小具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际型工程公司，并且企业的业务领域也普遍较窄、国际承包市场的占有份额较小。如美国的柏克德公司每年总营业额为１３０亿美元，而我国在２００１年对外工程的总营业额仅为８９亿美元，还不及美国一个工程公司。目前全世界的国际工程合同总额每年约１万亿美元左右，雨我国在２００６年对外工程承包合同额仅为６６０亿美元，占全世界国际工程合同总额的６．６％。近几年来，我国的对外工程承包范围己从房屋建筑工程扩大到冶金、港口、电力、通讯、机械、石油化工、水利等专业工程。但是，实行工程总承包的项目较少，大量的仍然是从事劳务分包。勘察设计、工程咨询、项目管理等方面的国际市场开拓能力依然较弱。（８）金融服务体系不健全，企业融资能力差我国对工程承包的金融服务方面存在的主要问题是：第一，外汇管理问题。不论企业性质如何，企业汇出外汇需经国家外汇管理部门审批，其审批时间长，企业获得外汇资金信贷的渠道单一，出具融资保函困难。第二，保函风险抵押要求过高，超出承包企业承受能力，为工程承包服务的政治风险保险目前是空白，政策性金融支持规模太小，实行优惠贷款的利率太高。第三，政策性金融支持的管理和运作机制不完善、透明度低，出口保险的保费太高。第四，我国银行对企业的授信额度过低，不能满足承接国际工程的需要。（９）工程总承包和工程项日管理的市场发育不健全我国绝大多数项目业主仍然习惯于勘察、设计、采购、施工、监理分别招标，还没有培育和形成工程总承包的招投标市场，某些地方主管部门对工程总承包和工程项目管理的认同程度差，存在市场准入障碍。多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和工程项目管理方式组织项目建设。从事工程总承包和工程项目管理的企业数量较少，工程总承包和工程项目管理水平和能力有待进一步提高。（１０）３：程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全除了２００５年建设部颁发的《建设项目工程总承包管理规范》外，这么多年来，再没有制定工程总承包和工程项目管理的其它有关法规和相关政策。另外，还没有与国际接轨的管理标准、实施细则和标准合同文本，不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。２、面临的挑战（１）市场竞争更趋激烈我国加入ｗＴ０以后，工程建设市场对外开放，国外承包企业将越来越多地进入我国市场，我国国内市场竞争将进一步加剧。而且国外企业在技术、管理和融资等方面具有较大的优势，实力雄厚，因此，我国企业将面临严峻考验，竞争强度会进一步加大。（２）人才流失日趋严重外国企业进入我国承包工程、投资开发房地产、从事中介服务和其他商务活动。它们不仅在项目上与我们竞争，抢占市场，而且利用它们的优势争夺国内的高素质人才。目前，有些大型设计、施工单位的人才流失率已经高达３０％，并且还有进一步加剧的趋势。人才流失，将对我国设计、施工企业构成极大威胁。如不采取有力措施吸引和留住人才，必然会出现高素质人才的大量流失，使本来实力不强的中国企业雪上加霜。（３）技术创新要求越来越高“十一五”期间，我国将以结构调整为主线，用高新技术和现代信息技术改造、提升传统产业，实现跨越式发展。高新技术尤其是信息网络技术的高速发展，对我国设计、施工企业构成了新的压力。这就要求设计、施工企业加快科技创新步伐，不断研究新工艺、新材料和新的工程技术，拥有自己的专利和专有技术，提高将科技成果转化为生产力的能力。对工程总承包企业，要研究如何通过设计、采购、施工的整体优化，实现工程设计、采购和施工的集成化运作和集成化管理，提升工程项目的技术含量，降低工程成本，提高投资效益，为我国国民经济发展服务。（４）适应国际规则的要求更加紧追虽然加入ＷＴＯ为我国企业提供了更加广阔的国际工程市场，我们参与国际竞争的机会更多，条件更优越，但是，我国大部分设计、施工、监理等企业，在体制、机制、技术、管理、质量、合同管理和金融保险等方面都不能完全适应国际市场竞争的需要。我国企业要进入国际市场，在管理、技术、合同管理、金融保险等方面都面临如何适应国际规则，与国际接轨的挑战，必须在学习、借鉴的基础上有突破性的提高，否则，就会在激烈的市场竞争中失利，无法真正进入国际市场。（５）市场管理的法制建设更加追切我国加入ＷＴＯ以后，必然要求有一个符合世贸组织规则和市场经济规律的良好的市场环境。目前，我国建筑市场在管理体制、法制建设、运行机制、中介服务、造价政策和社会担保等方面都有很大差距，需要做大量的改革和完善工作，为工程总承包和工程项目管理的开展创造良好的市场环境，这是摆在各级政府主管部门面前的重要而又迫切的任务。３、推行工程总承包与工程项目管理的对策与建议‘…＋（１）统一思想认识，明确发展目标工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设主要组织实施方式，积极推行工程总承包和工程项目管理的建设模式具有十分重要的意义。当前推行工程总承包和工程项目管理，是规范我国工程建设市场秩序的治本之策；是实现工程建设管理与国际接轨的必然要求；是贯彻中央关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际市场的有效途径：也是深化工程建设管理体制改革，由专业化机构和专业人士管理工程项目，保证工程质量，提高工程建设管理水平的重要举措。建议各级政府主管部门要提高认识，统一思想，与时俱进，加强对工程总承包和工程项目管理工作的领导，采取切实有效的措施，推动我国工程总承包和工程项目管理工作的健康发展。针对目前我国工程总承包和工程项目管理的发展现状，建议政府有关部门明确推行工程总承包和工程项目管理的发展目标，即：按照工程项目建设的客观规律和国际接轨的要求，建立健全专业化、科学化、市场化的工程总承包和工程项目管理服务体系，改造培育一批能够适应国内外工程建设市场需要、具有国际竞争力的工程总承包企业和工程项目管理企业，使工程总承包和工程项目管理成为我国工程建设的主要组织实施方式，全面提高建设工程项目的经济效益和社会效益。（２）建立与完善法律法规，创造良好市场环境为推动工程总承包和工程项目管理的发展，创造良好市场环境，应尽快建立和完善有关法律法规，建议对现行法律、法规中不适应工程总承包和工程项目管理发展的某些条款进行研究，尽快修订或增补相关条款。比如，对国内的单位参与我国工程建设市场的投标竞争，首先要有国家有关部门颁发的资质证书的要求，根据目前的现状，暂时执行此办法是可以的，但应尽快创造条件逐步淡化，最后取消单位资质。在强化个人执业资质时，没有对工程总承包资质证书进行年检，严重制约了国内工程公司和项目管理公司的市场准入，建议建设部尽快向合格的工程公司和项目管理公司颁发项目管理资质，同时抓紧对持有工程总承包资质的单位进行年检：在项目管理资质颁发和工程总承包资质年检之前，建议建设部行文各地方政府主管部门，准许国内工程公司和项目管理公司参与国内工程建设市场的投标竞争。（３）制定相关政策，促进工程总承包与工程项目管理的健康发展项目管理的收费可选择以下两种方案：一是政府指导价，二是市场价。采取政府指导价是最理想的方案，可由建设部与国家计委共同研究制定。如采用市场价，有关行业协会就要做好工程项目管理市场价格的研究，定期发布市场参考价，以促进工程项目管理市场的健康发展。建设部要抓紧组织制定与国际接轨的管理标准、实施细则和标准合同文本，以满足工程总承包和项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。（４）切实解决工程总承包与工程项目管理的市场准入问题①关于工程总承包的市场准入问题，可从以下二种方案中选择：方案１：不再设立工程总承包资质。有条件的工程勘察设计、施工等企业可以通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察设计或施工资质等级许可范围内开展工程总承包业务。方案２：国务院建设行政主管部门和各省、自治区、直辖市建设行政主管部门对一批实力较强、符合工程总承包企业条件的设计企业、施工承包企业进行认定，定期发布认可名单，实行动态管理。理由：行政审批取消工程总承包资质后，对工程总承包企业提出一定的条件要求，并进行定期认可，以促进其健康发展。②关于工程项目管理的市场准入问题，可从以下二种方案中选择：方案１：不设立工程项目管理企业资质，也不搞认定许可。有条件的工程勘察设计、施工、监理、咨询等企业，可通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，在其勘察设计、施工、监理或咨询资质等级许可范围内开展工程项目管理业务。理由：工程项目管理属于咨询服务的范畴，不必另外设立工程项目管理企业资质，只要企业拥有相应的咨询、设计、监理、招标代理资质就可开展工程项目管理服务。方案２：国务院建设行政主管部门和各省、自治区、直辖市建设行政主管部门对符合工程项目管理企业条件的咨询、设计、勘察、施工、监理、招标代理企业进行认定，定期发布认可名单，实行动态管坪。理由：对工程项目管理企业有一定的条件要求，但不设资质，以促进其健康发展。（５）加强管理，规范市场行为对于工程总承包和工程项目管理的市场管理，各级建设行政主管部门一要培育市场，二要规范市场行为。建议：①各地在工程招投标有形市场的管理上，特别要培育工程总承包招投标市场，要按照公开、公平、公正的原则，通过市场竞争，项目业主择优选定工程总承包和工程项目管理企业。②各级建设行政主管部门要加强对工程总承包和工程项目管理活动的监督管理。工程总承包和工程项目管理企业应在市场准入规定的范围内开展业务。③加强对工程总承包的企业分包行为的监管。工程总承包和工程项目管理企业要严格按照国家颁布的有关法律、法规，与业主签订规范的、符合国际惯例的工程总承包合同和工程项目管理合同。对工程总承包项目的合同价款，建议通过市场竞争，由合同双方自主确定。对工程项目管理的费用，建议合同双方按照政府指导价或行业协会发布的参考价自主商定。工程总承包企业和工程项目管理企业承接项目后，建议到项目所在地建设行政主管部门进行合同备案，同时有关地方政府主管部门应予以大力支持，不得设置障’碍，不得违反国家规定收取任何费用。④对于政府投资和国有企业或国有控股企业投资的建设项目，建议明确建设单位应择优选定专业化的工程总承包企业和工程项目管理企业迸行工程总承包或工程项目管理，禁止非专业人员或机构进行项目实施的组织管理。⑤具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行工程项目管理时，如合同中约定其履行监理职责的，建议明确业主可不再另行委托工程监理。该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任。⑥由于工程总承包企业具有工程项目管理的能力，建议明确工程总承包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，但不得在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务，承担同一个项目的工程总承包和工程项目管理企业不得有隶属关系或者其他利害关系。（６）建立与完善工程总承包的金融服务体系建议建设部会同银行、保险、财政、外汇等管理部门努力创造条件，逐步建立和完善我国工程总承包的金融服务体系，在工程总承包的风险保障、信贷和担保政策上，放宽企业授信额度；扩大国内外工程总承包保函基金规模，开展有效合同质押贷款；扩大工程项目融资范围，增加优惠贷款额度；解决工程总承包资金瓶颈等方面制定必要的政策措施。（７）建立科学的工程项目管理体系由于工程总承包与工程项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。目前发达国家的工程公司和项目管理公司，都建立了本企业的工程项目管理体系。因此，建议建设部组织各方面专家，对项目管理体系进行深入研究，指导工程总承包企业和工程项目管理企业建立和完善其项目管理体系。同时，建立对企业工程项目管理体系的考核制度，促进工程项目管理整体水平的提高。（８）扎扎实实抓好人才培养工作人才是做好工程总承包和工程项目管理工作的关键。建议继续发挥行业协会、高等院校等机构的作用，进一步强化工程项目管理专业化骨干队伍的培训力度，重点是针对有工作经验的技术和管理人员的培训和继续教育，培养一批工程总承包企业和项目管理企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。建议把国内培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广已进入国际市场的工程公司的成功经验，借助与国外工程公司在国内外建设项目合作的有利条件，学习了解国际工程管理经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本企业培养各类专业及管理人才。建议在高等学校有关专业中增加工程项目管理的课程，普及工程项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。通过多种培训方式，扎扎实实抓好人才培养工作，为推行工程总承包和工程项目管理创造良好的人力资源条件。（９）大力提高工程项目管理的计算机应用水平工程总承包和工程项目管理是一个复杂的系统作业过程，要运用现代的管理科学，对工程建设的全过程实旋动态的、量化的、科学的、系统的管理和控制，涉及的因素很多，实施过程中需要快速的处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量韵有无偏差，为管理者提供决策依据，这样庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术才能完成。因此，管理软件的应用是培育具有国际竞争实力的工程总承包企业和工程项目管理企业、实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。因此建议：组织国内大型设计、施工企业和有关专业机构引进、开发国际先进水平的工程项目管理软件，并夭力推广应用。在此基础上，提高工程项目管理软件的集成化水平，使我国工程项目管理水平上一个新的台阶。’（１０）推广ＦＩＤＩＣ合同条件，提高合同管理水平为了规范业主与工程总承包企业和工程项目管理企业的市场行为，提高我国工程建设的合同管理水平，建议：今后要加大ＦＩＤＩＣ合同条件宣传推广的力度；在有关法规中规定涉外承包工程应积极采用ＦＩＤＩＣ合同条件；组织制定以ＦＩＤＩＣ条件为基础，适合我国社会主义市场经济要求的合同条件范本，使工程总承包和工程项目管理工作有规范的、严密的、符合国际惯例的工程总承包合同和工程项目管理合同范本。（１１）培育和扶持一批具有国际竞争实力的工程公司和工程项目管理公司当前，国际工程承包已超出了单纯的工程施工安装范围，成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们不从施工和劳务承包转为包括技术和管理在内的综合承包，不加快培育一批有国际竞争实力的工程总承包企业和工程项目管理企业，我们就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务，就不能带动国产设备、材料的出口，在国际承包市场上就没有我们的一席之地。为贯彻中央关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际工程承包市场，我们必须培育和创建一批具有国际竞争实力的工程公司和工程项目管理公司。建议建设部会同有关部门，从现有条件较好、实力较强的大型设计、施工、监理企业或企业集团中，确定一批重点扶持企业名单，在市场准入、税收、融资、担保、项目支持等方面给予政策扶持。通过扶优扶强，推动它们率先建设成为具有国际竞争实力的工程公司和工程项目管理公司。建议各级建设行政主管部门应当积极培育工程总承包和工程项目管理市场。对于全部使用国有资金投资或者国有资金投资占控股或者主导地位的建设项目以及其他具备条件的建设项目，都应当积极采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设。建议政府有关部门每年确定一批符合条件的大中型重点建设项目和技术改造项目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设，并优先在重点扶持企业名单中招标选择工程总承包和工程项目管理企业。建议列入重点扶持名单的企业要按照国际通行工程公司的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，积极采取措施，加快建设成为具有国际竞争力的工程公司。建议：①明确创建国际型工程公司的目标，实施企业发展战略；②加快企业生产经营模式的改革，建立国际型工程公司的组织结构；⑨建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代化企业制度，培育合格的市场主体；④深化内部制度改革，建立适应市场经济要求的劳动、人事、工资、财务等企业制度；⑤建立和完善工程项目管理体系，改善和充实项目管理的技术装备和手段，建立项目管理计算机系统，提高项目管理和控制水平；⑥增加科技投入，提高科技创新能力；⑦把建设一支高素质的人才队伍４８作为一项战略任务切实抓好。要改善人才结构，加强对适应现代化管理和国际竞争的经营管理人员、项目管理人员和专业技术人员的培养，尤其要注重培养复合型和外向型人才，尽快形成一批优秀管理人才和专业技术骨干队伍；⑧充分利用国家的扶持政策，注重与金融机构的合作，增强企业的融资能力。第四章成达公司项目管理的模式创新第一节成达公司总承包业绩成达公司自１９８４年开始，在国内率先推行设计体制改革，并相应地进行了组织机构的改革，在二十多年的项目管理实践中积极学习和大胆尝试国际先进的项目管理模式，使得成达公司能够与国际工程公司接轨，在国际、国内承接了４０多项工程项目管理和工程总承包项目，合同金额超过２００亿元人民币，取得了较大的成绩。在国际工程领域最具权威的美国《工程新闻记录》（ＥＮＲ）杂志的国际排名评选中从入围开始，排名逐年递增。在２００６年度ＥＮＲ“中国承包商和工程设计企业双６０强”排名中，成达公司位列“２００６年最具国际拓展力的工程企业”第一位、“２００６年中国工程设计企业６０强”第四位。在ＥＮＲ“２００６年全球１５０家项尖设计公司排名”中荣列第６６位，排名比２００５年的第１１５位有了大幅提高，此次共有１１家中国公司入选。在２００７年度ＥＮＲ“全球最大２００家国际工程设计公司”排名中，成达公司位列第４３位，为进入该项排名前５０位的国际工程公司中唯一的一家中国工程公司。在中国对外承包商会主办的“２００６年中国对外承包工程／劳务合作优秀企业”评选中，成达获“２００６年中国对外承包工程企业市场开拓奖”。在由国家建设部工程质量安全监督与行业发展司发布的“２００６年全国勘察设计企业全年境外收入前５０名排序”中，成达公司位居全国第１名。０５年为四川省出口创汇大户，受到四川省人民政府的奖励。成达公司在为中国工程公司争得荣誉的同时，也为成达公司自身的效率和效益的提高以及公司的持续发展打下了坚实的基础。第二节成达公司项目管理的模式创新成达公司之所以能够在工程总承包和项目管理承包中取得显著的业绩，为中国工程公司在国际工程领域争得荣誉，我认为主要是得益于成达公司对项目管理模式的多种尝试和大胆创新。为了满足市场业主的不同需求，成达在项目管理模式的尝试和创新主要有：１、ＢＬＩ项目管理模式的创新印尼ＫＡＬＴＩＭ公司（以下简称业主）是印尼一家大型国有化肥企业，该业主拟在印尼东加里曼丹省邦丹市建设一座化肥生产厂急需的尿素散装仓库来仓储尿素，但业主由于受东南亚金融风波的影响，缺乏资金建设该项目。如何参与该项目的竞争，并在竞争中成功中标？收到业主的投标邀请后，成达考虑到以往与业主的成功合作，以及对业主实力及信誉的了解，成达大胆决定在用承包商带资的方式（出口信贷）参与竞争的基础上，积极参与本项目的竞标。成达根据业主必须使用该仓库的背景情况分析，决定采用ＢＬＴ模式参与该项目自辱竞争。所谓ＢＬＴ模式，即是由成达负责项目的建设一租赁一转让项目的项目管理模式。这种模式不同于成达以往执行的总承包项目模式，必须由成达自己筹措资金，而不是由业主筹措资金、成达仅仅开具履约保函的方式竞争该项目。项目能否融资或融资的成本高低，将决定成达是否投标和项目建成后的收益。成达根据以往项目运作的经验，积极与中国进出口银行联系，汇报项目情况，申请出口卖方信贷。中国进出口银行在详细了解了项目的背景，并考察了成达公司实力后，在很短时间内出具了贷款意向书，为成达后来的中标奠定了良好的基础。根据贷款利息和项目成本分析，成达为了降低和规避投资风险，在投标书中明确要求仓库建成后出租给业主，并要求的租赁期为项目建成后至少７２个月。为保证租赁方能按期收到租金，业主从花旗银行开出担保金额为２个月滚动租金偿付保函，并在租赁合约中承诺承租至少７２个月。该项目的整个竞标过程共有４４家国际工程公司参与投标，成达以ＢＬＴ这种新颖的模式和合理的技术方案以及合适的价格，从竞争者中脱颖而出，一举中标。合同总价为１３５０万美元，月偿租金为２７万美元，在租赁合同中还明确规定了在项目建成后７２个月租赁期内的运行中的操作和维修费用由业主承担。合同执行过程中的１３５０万美元投资全部由成达公司（中国进出口银行融资）承担，所有投资和利润通过租赁合同的７２个月租赁费收回，租金回收款额总计约１９３５万美元。该项目投资金额小、资金回收期短、涉及的面少（仅承包商和业主），因此风险小，投资回报率高。这种模式既解决了业主的资金问题，也保证了成达投资者的利益。为了该项目的有效执行，成达公司在一般总承包项目组织机构的基础上，增设了融资经理，专门对口融资和资金运做，保证了项目资金的及时到位，保证了项目的正常执行。该项目从合同模式上，对中国而言属首例出口ＢＬＴ７－程，为中国的工程公司多渠道走进国际市场，参与国际竞争，提供了一个成功的范例。成达公司按照合同要求的项目进度、质量、费用、安全等目标顺利完成该项目，也拓展了成达公司的业务范围、提升了成达的品牌效应、形成了新的经济增长点；同时，为成达公司在该项目后的巨港电站和芝拉扎电站项目的实施起到了一定的借鉴、促进及推动作用。该项目在中国勘察设计协会和中国工程咨询协会２００４年第二届全国优秀总承包项目评奖中获得总承包铜钥匙奖。２、ＢＯＯＴ项目管理模式的创新印尼巨港１５０ＭＷ燃机一汽机联合运行电站项目在２００１年已经获得印尼政府批准建设，但由于业主缺乏资金，使得该项目迟迟不能实施。由于印尼全国缺电，加上印尼经济的积极快速发展，短期内电力供需矛盾将更加突出，电力供应商的获利前景非常看好，因此，成达公司决定采用ＢＯＯＴ模式运做该项目。所谓ＢＯＯＴ模式，即是由成达负责项目建设一拥有一运营一转让项目的项目管理模式。成达与ＣＮＣＥＣ和一家印尼当地中间商三家公司按照４０％、６０％及１０％的比例出资，从原项目业主手中购买该项目的建设和经营权。成达公司根据这种新型项目管理模式的要求，组建了不同于以往其它项目的组织机构和管理程序。与ＣＮＣＥＣ和印尼公司组建了项目业主和成达项目执行团队，成达执行团队从项目业主中总承包该项目，项目执行团队负责项目的总承包工作的执行，项目业主负责运行准备和当地报建工作。由于成达在新型项目模式下合理的组织机构设置和职责分工明确和有效，成达成功地完成了该项目，较合同工期提前２月发电，保证了为印尼首次在巨港市举行的全国运动会的供电，受到了印尼苏西洛总统的嘉奖，获得较大荣誉，为成达承接５．１亿美元的芝拉扎燃煤电站项目打下了坚实的基础。印尼苏西洛总统在０４年１１月莅临本项目现场，举行了全国直播的隆重的剪彩仪式，对成达公司给予了高度的肯定。该项目是中国工程公司第一个采用ＢＯＯＴ模式，在国外承接的第一个工业项目。由于该项目顺利实现了项目合同的进度、质量、费用和安全等项目目标，受到印尼总统的嘉奖，对于我国工程公司在印尼开拓市场，具有重大的政治意义和经济意义，为我国工程公司实施“走出去”战略起到很好的示范作用，获得了中国勘察设计协会组织的由化工、冶金、石化、电力、航运、轻工等行业专家组成的考察团的高度评价，认为该项目是中国工程公司成功实现“走出去”战略，运用新的项目管理模式实施项目的成功典范，为中国企业创造了良好的声誉，积累了项目融竣和风险管理的宝贵经验，为成达公司实现“走出去”战略以及为后续项目融资打下了坚实的基础。该项目投资约９８００万美元，项目支出约９５６０万美元。目前装置满负荷运行，项目业主每月将有３００多万美元的电费收入，成达每月将有１２０多万美元的电费收入，经济效益十分可观。该项目在中国勘察设计协会和中国工程咨询协会２００６，牟第三届全国优秀总承包项目评奖中获得总承包金钥匙奖。３、总承包项目中社会资源的充分利用和实行多赢模式的创新成达在印尼爪畦岛承接的２．３００１哪燃煤电站项目，虽然属于ＥＰＣ总承包项目，但成达在该项目的执行中充分利用社会资源为我所用的模式，获得了由中国勘察设计协会组织的由化工、冶金、石化、电力、航运、轻工等行业项目管理专家组成的考察团的高度评价，一致认为该模式是成达成功完成该项目的一个关键因素。成达以前没有承担过３００ｔ岍级电站项目，成达需要将设计、旌工指导、调试、开车等工作委托对应行业的专业设计院所或公司承担。为此，成达在组织机构设置上充分考虑对外部资源利用的协调工作，除了任命专业负责人对口各专业外，还设置了片区负责人，在项目经理的统一领导下，统筹安排和协调该区域内的所有设计、采购、施工和调试工作，将所有合作伙伴的工作纳入成达的统一管理之下，既对合作伙伴的工作进行充分授权，又加强对其工作的监督和管理，由于分工和责任明确，确保了项目执行的顺利进行；同时，在与合作伙伴的合作上，充分考虑合作伙伴对国外习惯做法、国外的法律法规要求的不熟悉，对国外执行项目的艰巨性认识可能不深刻等因素，成达公司在分包价格上给予充分体现，保证合作伙伴合理的利润率。比如对西南电力设计院的设计费在其报价的基础上，上涨２０％，超过１０００万元。成达将该电站的设计分包给西南电力设计院；委托中安公司协助成达公司参与施工组织和监督管理，参与单体调试并协助分系统及整套启动调试工作；委托西北电建直接参与并指导汽机的安装工作，直接参与部分设备安装和单体调试工作，直接参与电气及仪表的单体调试，仪表调校，二次接线，协助分系统调试和整套启动调试工作；委托湖北调试所主要负责分系统调试和整套启动调试工作的指挥，协调、拿总，负责全部的性能试验工作；委托湖北青山热电厂主要负责在调试所的统一指挥下，参与电厂全部的开车、性能试验工作；将烟囱分包给意大利Ｈ／狮ＯＮ公司代替成达公司自己设计，不仅保证了烟囱的建设工期，而且还节约投资约１３０万美元。通过充分利用社会资源为我所用的模式，使得一个投资５．１亿美元、占地１１０公顷、土方开挖１５５万方、石方回填１ｌＯ万方、预制结构混凝土２５万方、钢结构２万吨、设备４万吨、线缆铺设２千公里、就地仪表７５００台件、现场施工高峰期间成达仅４５位人员管理成达中方外聘人员２８０余人和管理近５０００人的印尼当地施工人员的项目能够有序地执行，实现了８００多万人工时无安全事故的记录，一号和二号机组分别提前２个月机械竣工和通过１６８小时稳定运行考核并并网发电，实现了项目合同的进度、质量、费用和安全等项目目标。由于该项目按照合同规定的质量、进度、费用和安全目标成功完成和机械竣工以及平稳运行，成达公司受到了印尼苏西洛总统的嘉奖。该项目为中国机电设备成套第一次进入长期由欧美公司垄断的印尼电力市场，为今后中国机电设备成套进入印尼市场打下了坚实的基础，为中国公司承接印尼国电公司的１０００千瓦电站项目赢得了机会。目前成达和其三家中国公司已经赢得了２套６００／汗＊／和２套２＊３００ＭＷ的电站项目，其中，成达赢得了印尼拉布湾的２＊３００ＭＷ燃煤电站项目，合同总金额为５．４３亿美元。４、多项目管理模式的创新目前，工程建设领域市场繁荣，国内外工程项目数量多、规模大。但是，工程项目管理人员和工程技术人员的数量有限，在短期内难于大量扩充合格人员；同时，也要考虑公司的战略发展规模和今后的人员安置。如何解决目前的这种项目数量多和规模大与人力资源短缺间的矛盾和冲突？我认为在项目管理中推行多项目管理模式是一种比较有效的解决方式，特别是针对成达公司近几年来项目产品品种集中的情况尤其适合。如何保证多项目管理的顺利实施？既要保证多项目管理的正常执行，又要避免多项目管理对公司实际运行有效的项目管理体系和管理原则的冲击，是能否顺利开展和推行多项目管理模式的关键。成达公司采取以下措施给予解决：一是成立产品技术专家委员会，从技术上予以保证；二是从项目组织机构上予以保证，设立项目主任，负责所有同类项目的技术协调和人力资源的调配和整合；三是设立专业关键人员，负责同类项目的专业技术方案的协调和专业人员的资源调配和整合。通过这些措施，成功地解决了以往一名项目经理或多名项目经理（大型项目）仅同时承担一个项目的局面，使得项目经理可以同时承担两个以上的项目，保证了项目经理资源的充分利用；成功地缓解了专业人员和专业管理人员同时承接多个项目时出现的技术和人员资源协调的矛盾，使得公司可以承接更多的项目，提高了公司的效益和效率。成达公司自２００５年推行多项目管理以来，不管是完成的图纸文件量，还是项目成本控制，都获得了较大收益。由于人员的合理整合使用，使得公司完成的项目数量和合同金额均逐年创高。比如，图纸完成量由２０００年的１９２５９张（折１＃），增加到２００５年的３５０２８张（折１＃），增加到２００７年目前为止的５１５００张（折１＃），与２００５年同比增长了４７％；人工时投入，由２００４年的一个单位，下降到２００７年的０．６６个单位，同比下降了３４％。按照目前公司的人工时单价，仅奖金部分的支出就下降了约１２００万元。为了保证职工的收入，充分调动全院职工的积极性，成达公司从２０００年起至今，己三次提高人工时单价，鼓励员工通过多于项目来实现收入增加。２０００年至今，成达公司的营业收入由２００２年的２．０７亿元到２００６年的１６．２亿元，成倍增长，成达公司员工的收入也按照每年２０％的幅度递增。工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施项目ＨＳＥ、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。虽然成达公司最近十几年来在项目管理上和项目执行上取得了较大的进步，但是，与国际知名工程公司相比，在融资、成本、效益、效率、合同金额、信息化体系上还存在很大的差距。为了成达公司的发展，成达公司必须坚持以设计为龙头带动公司的总承包业务的持续和有效发展战略，推行项目管理模式的多元化；继续坚持学习和尝试国际先进的项目管理模式。只有这样，成达的发展才有基础，才能给成达带来更大的发展。未来的项目管理不仅是对企业或行业丽言，而且是面对所有组织和人类的各种活动。世界在变化，在以更快的加速度发生着变化，这给项目管理这门学科提供了更广阔的发展空间，同时，也对从事项目管理的专业人士提出了巨大的挑战。结束语本论文中的观点和数据，源自于本人多年对项目管理的学习、项目管理实践的体会和思考，摘录了一些专家的论点、观点和数据。由于本人受项目管理的学习和实践经验所限，文章之中的错误在所难免，还请各位老师和专家批评指正，本人将万分感谢！主要参考文献［－１３詹姆斯．Ｐ．刘易斯，王增东，任志忠，胡永庆，译．项目经理案头手册１＇Ｍ＇Ｉ．北京：机械工业出版社，２００２．１＇２＂１凯西．施瓦尔贝，王金玉，时彬，译．ｒｒ项目管理Ｉ－Ｍ］．北京：机械工业出版社，２００２．１＇３３中国（双法）项目管理研究委员会．中国现代项目管理发展报告（２００６１Ｉ－Ｍ＂１．北京：电子工业出版社，２００６．１，４＂１建设部工程总承包和工程项目管理调研组．工程总承包和工程项目管理调研报告．２００２，（１２）．１－５３（美）项目管理协会，卢有杰，王勇，译．项目管理知识体系指南（第３版）（ＰＭＢＯＫ＠指南）１＇Ｍ＂１．北京：电子工业出版社，２００７．［６］王素卿．大力推行工程项目管理和工程总承包１，Ｊ＂１．中国工程咨询，２００５，（１２）．１＇７＂１瞿胜江，敖四华．工程项目全程管理解析ｒＪ］．中国工程咨询，２００６，（６）．１，８＂１江怀，杨茜．我国对外工程承包发展现状及努力方向Ｉ－Ｊ＂１．中国工程咨询，２００６，（３）．［９］陈志鼎，郭琪．工程总承包与传统承包模式比较［Ｊ］．中国工程咨询，２００６，（４）．１＇１０＂１邹小兰．关于进一步发展工程保险的探讨ｌ－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作者：

学位授予单位：

周世霖

西南财经大学

1. 王洪霞 浅谈国内工程项目管理模式的发展趋势[期刊论文]-消费导刊2011(8)2. 李刚.王岚 谈中外建设工程项目管理模式[期刊论文]-河南建材2011(3)

3. 熊忠武 国际工程项目管理模式的比较分析[期刊论文]-科协论坛（下半月）2007(6)4. 王红红 浅祈建设工程项目管理模式的选择[期刊论文]-企业导报2011(4)

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1233687.aspx