一、教学目标
要求学生了解各种管理职能的具体含义及相互关系。
要求学生掌握管理的定义，管理者的角色与技能，管理的属性，管理学研究的内容与方法。
二、教学重点：管理的定义、管理者的技能、管理学研究的内容 三、教学难点：管理属性的理解
四、主要概念：管理、概念技能、人际技能、技术技能 五、课 时：3学时 六、教学方式：讲授 七、教学内容
在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。管理活动的出现促使一些人对来自这种活动的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。我们可以从已有的文字记载中，寻觅到中外思想家所提出的丰富管理思想。但遗憾的是，直到19世纪末20世纪初，管理理论才得以出现，而且出现在西方。管理理论是对管理思想的提炼与概括，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想。西方管理理论可被划分为几个分支，不同理论分支从不同的角度来研究组织及其管理。
第一节 管理活动
一、管理的定义
对“管理”一词人们并不陌生，但要对它下一个确切的定义却不是一件很容易的事。
管理的定义有很多种。早期的管理学者玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）给管理下了一个经典的定义，她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”（Foilett1942）。这一定义把管理视作艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性，但要想对管理有个较全面的了解，这一定义显然不够。
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下面我们援引有代表性的中外管理学教科书对管理所下的定义，据此给出本书的定义。
斯蒂芬.P.罗宾斯和玛丽·库尔塔（Robbins and Coulter，1996）对管理下的定义是，“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标，既要完成活动，又要讲究效率，即以最低的投入换取既定的产出。
帕梅拉.Ｓ.路易斯、斯蒂芬.Ｈ.电古德曼和帕特丽夏.Ｍ.范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）对管理下的定义是，“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。这一定义与前一定义大同小异，所不同的是它立足于组织资源，原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等都属于组织资源。
沃伦.R.普伦基特和雷蒙德.F.阿特纳（Plunkett and Attner，1997）把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”。在此基础上，他们把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”。这一定义比前一定义更具体一些，它突出了管理的职能。
以上考察的是国外最新流行教材对管理所下的定义。下面我们考察国内教材的情况。
在徐国华等编著的教材（徐国华等，1998）中，管理被定义为“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”。这一定义有三层含义：第一层含义说明，管理措施（或职能）有五种——计划、组织、控制、激励和领导。第二层含义是第一层含义的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源。第三层含义又是第二层含义的目的，即通过协调人力、物力和财力资源来更好地达成组织目标。以上三个层次环环相扣，构成一个有机整体。
在杨文士和张雁主编的教材（杨文士和张雁，1994）中，管理被定义为“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”。该定义与前一定义没有本质上的区别，只不过它只强调人的作用，
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而对其他资源的作用有所忽视。
综合上述列举的各种定义，本书对管理下的定义是：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
对这一定义可作进一步解释：
（1）管理的载体是组织（杨文士和张雁，1994）。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。
（2）管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。
（3）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。
（4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。本书之所以把“信息获取”（information acquiring）列为管理的职能，是因为信息在现代管理活动中占有特殊的地位（关于这一点，第三章还要详细论述）。至于把决策、计划、组织、领导、控制和创新列为管理的职能，则是沿袭其他教科书的做法。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
我们认为，本书使用的上述定义较全面地反映了管理这个概念的内涵和外延。同时，该定义也大体上刻画了管理的特征，据此我们可以辨别管理活动与人类其他活动。
有了管理的定义，我们不难对“管理者”下一个定义：管理者是指组织中从事管理活动的人员。
二、管理的职能
在“管理的职能”问题上，学者们的分歧不亚于他们在“管理的定义”问题上的分歧。
在20世纪初，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）在其著作《工
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业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到50年代中期，美国UCLA（加州大学洛杉矶分校）两位教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐内尔在其有关管理学的教科书（Koontz and O’Donnell，1955）中，把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制，全书的结构安排基于这种职能划分。此书一问世就成为最畅销的教科书，这种情况延续了20年。大多数当今流行教科书仍是按照这一体系编写的，只不过在这些教科书中，管理职能一般被压缩为四种：计划、组织、领导和控制（Robbins and Coldtah1996；Lewis ，Goodman and Fandt，1998；等）。至于国内管理学教科书，情形类似，所不同的只是对管理职能的划分（如杨文士和张雁，1994；徐国华等，1998p周三多等，1999；等）。
在本书中，我们承袭孔茨和奥唐内尔及其他多数人的做法，依据管理职能来编排全书的结构。所不同的是，根据前面对管理下的定义，本书中的管理职能有七种：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。全书因而有六篇构成，其中第一篇——“总论篇”——包括“信息获取”和“决策”这两种管理职能，其余五篇——“计划篇”、“组织篇”、“领导篇”、“控制篇”和“创新篇”——依次介绍其他五种管理职能。为了对全书有个整体了解，此处有必要粗略介绍一下管理的各种职能。
（一）信息获取
把“信息获取”作为管理职能，是本书的特色之处。本书使用的“信息获取”其实是“信息获取、处理、维持和分配”的简称。在信息时代，为了有效行使信息获取职能，需要在组织内建立信息系统并利用信息技术。有关信息系统和信息技术的详细论述见第三章。
信息技术在组织中的应用不过是最近40年来的事，但它对组织管理与运行的影响却是深远的。信息获取的能力往往决定着组织管理效率的高低和组织运行状况的、好坏。一个组织，要想维持或增强活力，必须对电信、计算机硬软件以及与技术有关的设备进行投资。
（二）决策
至于是否把“决策”单独列出来作为管理的一种职能，不同的教科书做法不同。在现有的中外教科书中，多数把决策作为计划的一部分而并入“计划”职能中，如普伦基特和阿特纳（Plunkett and Attner，1997）、路易斯、古德曼和范特（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）、杨
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文士和张雁（1994）以及肖洪钧和汪克夷（1998）等。在罗宾斯和库尔塔（Robbins and Coulter，1996）中，决策被单独列出来却不作为管理的一种职能，决策被认为是管理工作的本质。还有教科书，如周三多（1999），把决策作为管理的一种职能却又把计划并入其中。本书摈弃所有这些做法，把“决策”和“计划”都单独列出来作为管理的职能，这基于以下将要说明的理由。
决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）。决策过程一般包括七个步骤（详见第四章）：（1）识别机会或诊断问题；（2）识别目标；（3）拟订备选方案；（4）评估备选方案；（5）作出决定；（6）选择实施战略；（7）监督和评估。所有这些步骤都离不开信息的作用。管理者在决策过程中需要适时地获取适量的信息，以提高决策的质量。此处使用“适量”一词，是因为信息量大固然有助于决策质量的提高，但有时获取大量的信息对一个组织来说是不可行的或不经济的。所以，管理者在行使信息获取职能时，要进行成本——收益分析。
根据决策的定义，管理的其他职能（信息获取、计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策。如在信息获取上，获取什么样的信息、以怎样的方式获取、从哪里获取、何时获取等等，都需要管理者作出决策。正是在这种意义上，罗宾斯和库尔塔（Robbins and Coulter，1996）才把决策视作管理工作的本质。更有甚者，有人（如决策理论学派）干脆认为管理就是决策。
决策在管理工作中的特殊重要性，还是把它单独列出来作为一种管理职能，尽管这样做使得不同的管理职能有所交叉。
（三）计划
组织中所有层次的管理者，包括高层管理者（top managers）、中层管理者（middle managers）和一线（或基层）管理者（first-line managers），都必须从事计划活动。所谓计划，就是指“制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动”（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）。虽然组织中的高层管理者负责制订总体目标和战略，但所有层次的管理者都必须为其工作小组（workgroups）制订工作计划，以便为组织做贡献。所有管理者必须制订符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制订一个支配和协调他们所负责的资源的计划，从而能够实现工
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作小组的目标。
（四）组织
组织指“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）。管理者必须把工作小组和组织中的成员组织起来，以便使信息、资源和任务能够在组织内顺畅流动。组织文化和人力资源管理对这一职能至关重要。最重要的是，管理者必须根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构、配备人员和整合组织力量，以提高组织的应变力。
（五）领导
所谓领导，是指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”（Lewis ，Goodman and Fandh1998）。管理者必须具备领导其工作小组成员朝着组织目标努力的能力。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟通。在当今的经营环境中，有效的领导者还必须是富有想象力的——能够预见未来、使他人也具有这种想象力以及授权员工去使想象变成为现实。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。
（六）控制
管理者必须对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督。控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，管理者必须采取纠偏行动。纠偏行动可以是采取强有力的措施以确保原先计划的顺利实现，也可以是对原先计划进行调整以适应当前的形势。控制是管理过程中不可或缺的一种职能，因为它的存在可以确保组织朝向其目标迈进。
（七）创新
所谓创新，就是改变现状。
至于是否把“创新”列为管理职能，学者们中间有不同看法。孙明燮（1998）认为创新不是管理职能，而是管理功能。周三多等（1999）则把创新列为管理职能，并认为创新是管理工作的原动力。前面提及的所有国外管理学教材都没有把创新列为管理职能。
我们采取周三多等（1999）的做法，因为在被称为“唯一不变的就是变化”的当今世界，要想使组织立于不败之地，管理者必须具有创新精神，敢于应对各种挑战。
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管理者的创新活动包括技术创新和制度创新，具体见第六篇。 以上七种管理职能各有自己独特的表现形式。如信息获取职能通过信息的产生和流动表现出来，决策职能通过方案的产生和选择表现出来，计划职能通过计划的制订表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。至于创新职能，则没有特定的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
以上各种管理职能不是孤立的，它们的相互关系可以通过图1-1看出。
对图1-1可以解释如下。第一，信息获取职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。第二，决策既与其他管理职能有所交叉（管理者在行使其他管理职能的过程中或多或少面临决策问题），又是计划、组织、领导和控制的依据。第三，计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。第四，创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。
图1-1 各种管理职能的相互关系
信息获取决 策 创 计划、组织、领导、控制 新
三、管理者的角色与技能
管理者合格与否在很大程度上取决于上述七种管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点：自己要扮演哪些角色？在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能？下面我们依次介绍管理者的角色与技能。
（一）管理者的角色
根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归人三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图1-2来表示。下面我们详细介绍。
1、人际角色
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明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
图1-2管理
资料来源：Mintzberg（1974）。
人际角色 ·代表人 ·领导者 ·联络者 信息角色 ·监督者 ·传播者 ·发言人 正式权力 和地位 决策角色 ·企业家 ·干扰对付者 ·资源分配者 ·谈判者 者的角色
作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
最后，管理者必须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2、信息角色
明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。
管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这
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种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。
在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。
管理者所扮演的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意等。
3、决策角色
最后，管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。
管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。
管理者所扮演的第二种决策角色是干扰对付者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题二管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源，就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他（或她）实际上是在分配一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。
管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。
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（二）管理者的技能
根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使七种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。
1、技术技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”（Plunkett and Attner，1997）。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽管管理者未必是技术专家，但他（或她）必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。
技术技能对于各种层次管理的重要性可以用图１-3来表示。由图看出，技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。
2、人际技能
人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”（Plunkett and Attneu1997）。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。
人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图1-3来表示。由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。
概念技能 技术技能 人际技能 高层管理
中层管理
基层管理
图1-3各种层次管理所需要的管理技能比例
3、概念技能
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”（P1LInkett and Attner，1997）。具有概念技能的管理者往往
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把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位与个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使七种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。
概念技能对于各种层次管理的重要性可以用图L3来表示。由图看出，概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。
第二节 管理学的性质、研究内容与研究方法
一、管理的性质
（一）管理的二重性
按照马克思的观点，管理是“指挥劳动”和“监督劳动”的统一。其中“指挥劳动”是在任何生产方式和社会制度下进行社会具体活动时所必需的、共性的要求，是合理组织资源、适应社会化大生产要求的自然属性；而“监督劳动”则是在一定的生产资料占有方式下，与生产关系直接联系的社会属性，他由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段，在不同的社会制度下具有独特的个性。
自然属性是管理的根本属性，它反映了管理是组织共同劳动和协作的一系列的科学方法的总结。只有应用了这些科学方法才能促进生产力的发展和社会的进步。同时管理又是特定社会形态的产物。不同社会制度会产生本质各异的管理方式，管理的效率和作用也会受到生产关系和上层建筑的双重制约和影响。
（二）管理的科学性和艺术性
管理既是科学又是艺术。管理的科学性指它是由一系列相互关联的概念和原理构成的知识系统，具有普遍性和真理性。
管理的艺术性则是指其富有创造性的运行方式和方法，即在具体的实践过程当中，创造性地灵活应用科学知识，将知识转化为生产力的技巧。管理所面临的问题和环境随时都在变化，因此没有可重复验证的、一成不变的规律可循。
二、管理学研究的内容和范围
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管理学研究的内容大体上有三个侧重点：
（一）从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学
1、生产力方面。管理学主要研究生产力诸要素之间的关系，既合理组织生产力问题。研究如何利用市场信息配置组织中的人、财、物，是个要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标的要求和社会的需要，合理使用各种资源，以求最佳的经济效益和社会效益的问题。
2、生产关系方面。管理学主要研究如何正确处理组织中人与人之间的关系问题；研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；研究如何激励组织成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。
3、上层建筑方面。管理学主要研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；研究如何使组织规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。
（二）着重从历史的方面研究管理实践，思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今
（三）着重从管理者出发研究管理过程，主要有： 1、管理活动中有哪些职能；
2、执行这些职能涉及组织中的那些要素；
3、在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术； 4、执行职能过程中会遇到那些障碍、阻力； 5、如何克服这些障碍和阻力。
本课程的研究内容以第3点为主，但总体上来讲，也顾及第1和第2点。
三、管理研究的立足点与方法 （一）研究的立足点
管理研究的两个基本立足点是：
1、问题导向。无论是理论研究、还是针对某种现象研究一种管理技术或者是研究解决某个具体的管理问题，管理研究必须面对实际现象和问题。所以与其他实践性较强的学科一样，管理研究必须坚持问题导向，即“从问题中来到问题中去”。
问题导向型研究思路的基本内容是：
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①一类管理现象→是否已得到很好的认识或得到某种理论的准确描述→若是，则A；若否，则B。 其中，
A:利用有认识或理论处理面对的管理现象。
B:若存在一定的认识或理论，则修改或完善之，使其能够较好地处理面临的管理现象；否则建立新理论描述之，即利用新完善的或创造的理论解释和处理管理现象。
②某种管理问题→有无现成的管理理论、方法、技术可用→若有，则A；若无，则B。 其中，
A:现成的理论、方法、技术能够较好地解决面临问题吗？能，解决之；否，修改后能够有效解决？能，解决之。
B:根据问题创造新的理论、方法、技术，并利用这些理论、方法、技术解决问题。
2、环境依赖。由于管理问题有很强的环境依赖性，同样的问题在不同的环境下解决的方法也可能不同。所以，管理研究不能脱离研究对象所处的环境而就问题论问题。否则，所得到的理论、方法、技术将难以有效解决实际问题。例如日本的“准时化生产”（Just-In –Time,JIT）在中国难以有效实施，其主要原因在于中国企业现在还做不到严格地按照合同准时、保质、保量地交货。这与我国的企业文化和管理作风有很大的关系。现在不行并不等于永远不行，因为环境也在变化。所以，管理研究必须紧紧地将问题与所处的环境结合起来。 （二）研究方法
马克思主义辩证法是本学科的方法论基础。系统方法与具体矛盾具体分析法是管理研究的最基本方法。
对管理来说，系统方法是研究组织与管理问题的主要思维方法。按系统方法，把组织视作有统一目标的相互联系诸部分的组合，以期在环境中获得生存和发展。
从系统观点来看，管理在研究和解决组织中一个部分的问题时，必须全面地顾及对组织中其他部分所产生的影响，因为，系统论认为系统中一个部分不能脱离组织中其他部分而孤立地生存，因此，管理者在解决问题时必须把组织当作一个动态的整体。
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系统方法不仅把组织的各组成部分视为相互联系的，同样也把组织及其环境视为相互联系的。组织的绩效及生存都都取决于环境的相互作用。组织从环境中取得信息能量与资源，又将其产出返回给环境。
对绝大部分组织来说，必须按照开放系统来运行，并运用系统论与观点从事管理，否则难以生存。管理者必须从很广阔的视野内考虑问题，不能非常局限地只考虑其产出的结果，因为所预期的结果会引起其他问题，会影响到组织中的其部门，以致影响到超越组织的环境。
只有具备系统观点的管理者，才能从整个组织“一盘棋”的思想，处理好本部门目标与整个组织目标的相互关系，使整个组织协调地发展。 “具体矛盾具体分析”的矛盾分析法是研究管理问题和解决管理问题的重要方法。按照某些管理学派的观点，特别是古典学派中持统一论观点的学者，认为管理中主要是找出用于四海而皆准的原理、原则就可以解决管理中的一切问题。这种学术观点实质是形而上学的方法论，是管理学中的教条主义，这种学术观点在40－50年代以前尚占着非常重要的地位。其客观上的原因原因是世界环境的变化没有像最近20－30年那样复杂多变，在相对稳定的条件下，某些管理原理、原则也的确可以发挥作用。但在50年代初，人们已日益感到一些管理原理、原则无法在不同条件下照搬照套。于是有以哈佛学派以“案例”为研究管理问题的思想流派。确实这一学派对管理学的发展做出了巨大贡献，哈佛管理学院的案例库积累的大量案例对今天管理教学仍然发挥着积极的作用，但是，单纯的“案例”案例教学容易使人犯经验主义的毛病。不视环境条件的变化照搬过去的经验也同教条主义一样是形而上学的思想方法，同样是有害的。正确的思想方法应是马克思主义辩证法，按具体矛盾作具体分析。
管理学研究除了一些基本方法外，还存在着大量的具体方法，如实证与规范分析相结合、定性与定量分析互为补充、案例分析法等。
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