预算管理在企业管理中的地位和作用
随着企业改革深入进行，为适应市场经济的需要，我国企业对预算管理越来越重视，预算管理也在一些企业中发挥出积极的作用，本文拟从预算管理理论及其发展人手，对预算管理在企业管理中的地位和作用进行初步的分析。 一、企业预算管理在我国的应用与发展
计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。当时企业的预算管理得到了一定的发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。
改革开放以来，西方国家的现代化企业管理理论被引入我国，一些企业积极探索适合我国国情的企业预算管理模式，诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式相继出现。 上世纪80年代初到90年代中期，随着西方管理会计理论的引进，预算管理在我国得到了一定的应用与发展，但这种预算只是限于管理会计范畴，预算管理没有发挥出应有的计划与控制作用。当时我国虽然有少数企业在实施预算管理，但多是从管理会计的角度来进行运作，企业预算管理还没有引起企业管理理论界与实务界的重视，运作上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。与西方国家相比，在预算管理的理论研究和企业的具体运作模式上，存在一定的差距，缺乏较全面系统地对企业预算管理进行专题的研究，其作为管理学的一个分支在理论上还没有形成完整的体系，也缺乏坚实的理论基础。
上世纪90年代后期，国务院成立督察特派员办公室，对120家国有大型企业集团进行督察管理，要求国有大型企业按年上报预算，并制定了一套包括经营预算、资本支出预
算、财务预算在内的预算管理报表体系。这项举措要求国有大型企业进行系统的预算管理，并对国有大型企业预算管理进行了较为系统的培训。其后，多数国有大型企业均结合企业实际情况，推行符合自身业务特点的预算管理模式，并在其中探索实行零基预算、滚动预算、企业资源规划(ERP)等先进的管理方法。在企业推行预算管理的过程中，得到学术界的大力支持，如中国人民大学协助中国化工进出口总公司推行预算管理，北京商学院协助中外运发展股份有限公司推行预算管理等，企业与学术界在预算管理中合作，促进了我国企业预算管理的进步。在理论上，出现了一些对预算管理较全面的论述，在一些杂志和教科书中，对于预算管理在战略管理、绩效管理中的作用进行了论述，但在预算管理的具体实施方面，尚缺乏系统的论述。
二、预算管理在企业管理中的地位
1．预算与企业战略
预算管理作为企业目标管理、计划与控制管理的重要实现途径，始终应当服从于企业战略的要求，一般情况下，企业首先需要明确企业目标，在确定了企业目标的基础上分析企业环境中的各种影响因素及企业自身的条件，制定总体战略、经营单位战略、职能部门战略；在企业确定战略后，通过组织结构的调整和资源、人员的配置，形成企业中长期计划，再通过预算的方式实现企业目标及战略。可以看出，企业战略总体上应当是预算管理的目标，而预算管理是企业战略实现的重要方式。由于企业战略的制定需要企业对自身条件和环境进行准确评价，而在制定年度预算工作中，需要对外在环境进行理性分析，并对企业资源进行有效配置，实际上包含着短期的内外部环境的分析评价工作，同时由于预算是通过量化理性的方式进行的，所以有的企业在制定战略的时候，也将既有的预算作为制定企业战略的重要依据。
由于我国大中型企业长期受计划经济的影响，企业战略管理刚刚开始起步，而小型企业的战略多存在于企业管理层的头脑中，在战略管理中常常遇到战略执行的问题，现在有的企业通过咨询公司及自身的努力制定了战略，却缺乏实施战略的具体计划和手段，造成或者将战略束之高阁，或者在战略实施不顺利的情况下简单地将问题归咎于战略本身。企业制定战略后，在制定战略计划、应变计划的基础上，应将中长期的战略计划细分落实在短期预算之中，由于预算是将企业目标与操作结合的纽带，积极利用预算的功能，可以在一定程度上解决战略实施不利的问题。
2．预算管理与绩效管理
根据原安达信会计公司“全球最佳实务数据库”中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算国际经济合作2006年第12期体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
关于预算管理与绩效管理，可以参考德勤会计公司设计的管理过程模型来分析，该模型显示：组织的管理过程主要分为三个层次，基础结构(包括股东价值、与其他投资人的合作、客户、生产服务、获取资源、组织、人力资源和技术)、政策及程序、人，在组织文化的背景下，由人通过政策和程序来实现对股东价值、与其他投资人的合作、客户、生产服务、获取资源、组织、人力资源和技术等的管理。预算管理居于管理过程的基础结构中的组织部分。组织部分由增长战略、经营战略组合、业绩管理、风险管理及控制、环境评估、资金管理、税务管理、组织定位等部分构成，在业绩管理中包括商业计划(business plan-ning)、绩效考评(performancemea-surement)、激励(motivation)三个部分，预算
管理属于商业计划的一个组成部分。
当企业经过市场分析，对及内外部资源配置进行了合理规划，在遵循战略的前提下形成年度预算，并实施了企业资源规划即ERP(enterpriseresource planning)的企业里，会通过业务体系和财务总账体系形成预算报表，通过对预算的考评，将企业可以量化的部分进行绩效考评(财务绩效考评)，将此部分可以量化的预算绩效考评作为企业激励管理的一个基础。对于企业中无法进行量化考评的事项，则不通过预算管理体系进行绩效管理，而是根据企业战略、使命、年度目标进行定性的分析考评，通常通过企业员工、管理层、外界专家打分的方式进行考评。 从德勤会计公司的模型中可以看到：一方面，预算不仅包含传统意义中的各个方面，而且还包含公司
随着企业改革深入进行，为适应市场经济的需要，我国企业对预算管理越来越重视，预算管理也在一些企业中发挥出积极的作用，本文拟从预算管理理论及其发展人手，对预算管理在企业管理中的地位和作用进行初步的分析。 一、企业预算管理在我国的应用与发展
计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。当时企业的预算管理得到了一定的发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。
改革开放以来，西方国家的现代化企业管理理论被引入我国，一些企业积极探索适合我国国情的企业预算管理模式，诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式相继出现。 上世纪80年代初到90年代中期，随着西方管理会计理论的引进，预算管理在我国得到了一
定的应用与发展，但这种预算只是限于管理会计范畴，预算管理没有发挥出应有的计划与控制作用。当时我国虽然有少数企业在实施预算管理，但多是从管理会计的角度来进行运作，企业预算管理还没有引起企业管理理论界与实务界的重视，运作上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。与西方国家相比，在预算管理的理论研究和企业的具体运作模式上，存在一定的差距，缺乏较全面系统地对企业预算管理进行专题的研究，其作为管理学的一个分支在理论上还没有形成完整的体系，也缺乏坚实的理论基础。
上世纪90年代后期，国务院成立督察特派员办公室，对120家国有大型企业集团进行督察管理，要求国有大型企业按年上报预算，并制定了一套包括经营预算、资本支出预算、财务预算在内的预算管理报表体系。这项举措要求国有大型企业进行系统的预算管理，并对国有大型企业预算管理进行了较为系统的培训。其后，多数国有大型企业均结合企业实际情况，推行符合自身业务特点的预算管理模式，并在其中探索实行零基预算、滚动预算、企业资源规划(ERP)等先进的管理方法。在企业推行预算管理的过程中，得到学术界的大力支持，如中国人民大学协助中国化工进出口总公司推行预算管理，北京商学院协助中外运发展股份有限公司推行预算管理等，企业与学术界在预算管理中合作，促进了我国企业预算管理的进步。在理论上，出现了一些对预算管理较全面的论述，在一些杂志和教科书中，对于预算管理在战略管理、绩效管理中的作用进行了论述，但在预算管理的具体实施方面，尚缺乏系统的论述。
二、预算管理在企业管理中的地位
1．预算与企业战略
预算管理作为企业目标管理、计划与控制管理的重要实现途径，始终应当服从于企业战略的要求，一般情况下，企业首先需要明确企业目标，在确定了企业目标的基础上分析
企业环境中的各种影响因素及企业自身的条件，制定总体战略、经营单位战略、职能部门战略；在企业确定战略后，通过组织结构的调整和资源、人员的配置，形成企业中长期计划，再通过预算的方式实现企业目标及战略。可以看出，企业战略总体上应当是预算管理的目标，而预算管理是企业战略实现的重要方式。由于企业战略的制定需要企业对自身条件和环境进行准确评价，而在制定年度预算工作中，需要对外在环境进行理性分析，并对企业资源进行有效配置，实际上包含着短期的内外部环境的分析评价工作，同时由于预算是通过量化理性的方式进行的，所以有的企业在制定战略的时候，也将既有的预算作为制定企业战略的重要依据。
由于我国大中型企业长期受计划经济的影响，企业战略管理刚刚开始起步，而小型企业的战略多存在于企业管理层的头脑中，在战略管理中常常遇到战略执行的问题，现在有的企业通过咨询公司及自身的努力制定了战略，却缺乏实施战略的具体计划和手段，造成或者将战略束之高阁，或者在战略实施不顺利的情况下简单地将问题归咎于战略本身。企业制定战略后，在制定战略计划、应变计划的基础上，应将中长期的战略计划细分落实在短期预算之中，由于预算是将企业目标与操作结合的纽带，积极利用预算的功能，可以在一定程度上解决战略实施不利的问题。
2．预算管理与绩效管理
根据原安达信会计公司“全球最佳实务数据库”中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算国际经济合作2006年第12期体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
关于预算管理与绩效管理，可以参考德勤会计公司设计的管理过程模型来分析，该模型显示：组织的管理过程主要分为三个层次，基础结构(包括股东价值、与其他投资人的合作、客户、生产服务、获取资源、组织、人力资源和技术)、政策及程序、人，在组织文化的背景下，由人通过政策和程序来实现对股东价值、与其他投资人的合作、客户、生产服务、获取资源、组织、人力资源和技术等的管理。预算管理居于管理过程的基础结构中的组织部分。组织部分由增长战略、经营战略组合、业绩管理、风险管理及控制、环境评估、资金管理、税务管理、组织定位等部分构成，在业绩管理中包括商业计划(business plan-ning)、绩效考评(performancemea-surement)、激励(motivation)三个部分，预算管理属于商业计划的一个组成部分。
当企业经过市场分析，对及内外部资源配置进行了合理规划，在遵循战略的前提下形成年度预算，并实施了企业资源规划即ERP(enterpriseresource planning)的企业里，会通过业务体系和财务总账体系形成预算报表，通过对预算的考评，将企业可以量化的部分进行绩效考评(财务绩效考评)，将此部分可以量化的预算绩效考评作为企业激励管理的一个基础。对于企业中无法进行量化考评的事项，则不通过预算管理体系进行绩效管理，而是根据企业战略、使命、年度目标进行定性的分析考评，通常通过企业员工、管理层、外界专家打分的方式进行考评。 从德勤会计公司的模型中可以看到：一方面，预算不仅包含传统意义中的各个方面，而且还包含公司 与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。另一方面，预算也是形成公司及部门关键绩效指标的重要来源，是整个绩效管理的重要基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算起到了承前启后的重要作用。
3．预算管理与企业管理的关系
预算管理作为企业组织管理的重要组成部分，在企业管理中一头连着战略及企业使命，一头连着绩效考评、激励管理，预算本身也为企业内部的协调、控制管理提供了良好的机制，作为一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具，预算可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现企业的战略目标。
企业将制定、执行预算同企业的战略结合起来，有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高企业战略管理的水平。预算是绩效考核的基础，科学的预算目标可以成为企业与部门绩效考核指标的比较标准。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。认识到预算管理在企业中占据重要地位的同时，我们也应当看到，预算管理仅仅是企业组织管理中的一个内容，企业管理中人力资源管理、市场营销管理、技术管理、获取资源管理等等也同样构成企业管理的重要部分，不能够过分强调预算管理的作用，不恰当地提高预算管理的地位。
三、预算管理在企业管理中的作用
预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。具体来讲，预算管理具有以下主要作用：
1． 明确企业各部门奋斗的目标
由于预算的编制是适应目标管理的需要，为整个企业和各个职能部门在计划期间的工作分别定出奋斗目标，将制定目标所依据的主要设想和意图，以及达到各该目标所采取的
方法和措施都数量化，使得企业员工了解本部门与企业经营目标之间的关系，明确今后自己的工作在业务量、收入和成本各方面应达到的水平和努力方向，促使每个员工想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。
2． 协调各部门的工作
由于企业组织存在着整体与局部目标的差异，企业有必要根据总体的优化来考虑问题，不能片面追求局部的利益。局部的最优化对于企业整体而言未必是最合理的，甚至可能是不可行的。各部门的经济活动必须密切配合，相互协调，做到综合平衡。如投资预算需要投资管理部门和资金管理部门的协调，确保投资资金的足额及时，而资金预算部门也需要与投资预算部门进行协调，以便合理安排资金筹措的方式与时间。各部门的经营管理活动既要重视产值和利润指标，也要重视产品质量、市场需求、成本等工作，力求用较少的劳动消耗和资金占用，取得最大的经济效益。
3． 控制日常经营活动
预算一经制定，就必须付诸实施。在预算过程中，各有关部门和单位应以预算为依据，通过计量、对比等方式，及时提供实际偏离预算的差异并分析原因，以便采取有效措施，挖掘潜力，巩固成绩，纠正缺点，保证预定目标的完成。从此意义上来说，预算是控制企业日常经营活动的主要依据。
4． 评定实际工作成绩
在执行预算的过程中，实际偏离预算的差异，不仅是控制企业日常经营活动的依据，也是评定各部门和全体员3111作成绩的重要标准。为了让各部门和员工及时了解自己的
业绩，预算经过编制审定后，必须发给各部门和全体员工。在当今科技发展迅速、市场竞争激烈的情况下，以预算数据与实际数据进行比较分析，比与上期数据相比，更具有实际意义。
四、预算管理的趋势
随着市场竞争加剧，传统行业生产经营周期不断缩短，新兴服务的提供、新技术的涌现，特别是电脑技术的快速发展，促进了企业信息管理的提升，这些变化，既对预算管理提出了新的要求，又为预算管理的发展提供了手段。 1．在预算目标设定上，由传统的会计指标趋向于财务及非财务性重要业绩指标KPIS(Key PerformanceIndicators) 在预算目标设定方面，传统的预算管理中，预算目标通常反映为基础的会计指标，如：利润目标、利润增长率、销售额、销售增长率、资本报酬率、净资产收益率等等。以会计指标作为预算目标，一方面反映了会计信息在企业信息管理中的重要地位，会计语言作为企业微观经济的通行语言，反映了企业的整体经营情况和财务状况，以会计指标作为预算目标可以较为全面的规划企业未来的目标；另一方面也体现了传统上预算管理侧重于财务预算，在侧重财务预算的预算管理环境中，以会计指标作为预算目标是很自然的事情。
但以会计指标作为企业预算目标，具有一定的缺陷，特别是在竞争激烈的市场环境中，企业发展处于不同的竞争地位和不同的成长阶段中，企业战略目标因而不同；在市场营销越来越被企业认识和重视的时代里，谁的市场营销做得好，谁就拥有良好的发展条件；在企业与人、企业与自然的和协关系日益为社会关注的今天，许多法律、国际条例对经营安全、保险及环保等均有严格约定，若企业一味追求经济利益而忽视整体社会利益，会受到法律及国际条例的处罚，从而最终损害企业的经济利益。企业越来越认为制定战略目标和短期预算目标，应当突破传统的会计指标范畴，将关注的目标从过去的财务指标如：利润目标、利润增长率、销售额、销售增长率、资本报酬率、净资产收益率等扩展为财务和非
财务指标，即重要业绩指标KPIS，如：市场占有率、社会贡献总额、安全生产天数、排污指标等等。
2．在绩效考评(PerformanceMeasurement)方面，由传统的财务预算差异向趋势及主要业绩指标差异发展
在绩效考评中，传统的预算管理指标通常是作为绩效考评的基础，通过财务预算差异情况，以预算的考评情况作为企业考评情况。这样的做法比当期与上期数据比较差异的方法是一种进步，但也造成了一定的问题：在企业绩效考评中，以财务预算差异为主的考评方法，忽视了非财务性及非数量性工作的考评，而在某些企业中，非量化工作的考评又占重要的地位，如在航运界里，船舶管理公司主要负责船舶质量和航行技术和安全管理，而这些工作中，可以以财 务数据量化的部分非常少，以财务预算指标进行绩效的考评显然不适用于这样的企业。 在近来的绩效考评中，更加重视企业的持续经营能力，所以将趋势的考评作为绩效考评的重要内容，如：销售趋势、成本变化趋势、市场占有趋势、利润变化趋势等。在绩效考评中采用趋势考评的方法，通过过去几年的数据，判断未来的发展趋势，以考评企业或部门的绩效。在新的绩效考评发展中，将主要业绩指标差异进行比较，丰富了考评的指标内容，弥补了仅以财务指标预算差异考核的不足。 3．在预算汇报控制方面，由传统的月度详细汇报、滞后的指导向例外事项汇报、预先的指导方向发展
传统的预算管理中，预算报告主要按照月度编制，在月度预算报告中详尽地披露预算执行情况中实际情况与预算的差异，并对差异原因进行说明，提出预算执行中存在的问题和解决的建议。传统的预算报告方法较全面地反映预算执行中各月度的执行情况和问题，为预算的间接控制提供主要的信息基础。预算报告的主要作用是为预算控制和调整提供依据，但由于完成传统的预算报告费时费力，往往形成报告滞后的问题，大中型的企业往往
要到月中才能完成上个月的预算报告，而此时再进行预算控制的调整，显然需面对时间滞后的问题。而由于传统预算控制的基础是预算报告，这样就自然造成预算控制不能够及时进行。
近年来，有些企业开始将企业管理中的例外原则引入预算管理中，在预算报告方面，只报告例外事项，即预算差异大且需要通过间接控制来管理的事项；对于预算差异小、可以通过现场直接控制进行管理的事项剔除出预算报告之外，以大量减少预算报告篇幅，加快预算报告的完成，并做到重点突出、问题突出、解决及时；例外原则还突破了月度预算报告的模式，当重大例外事项发生时，甚至是在预计例外事项将要发生的情况下，均可以预算报告的方式进行汇报、分析，发现问题，并提出解决方案。除预算报告采用例外原则之外，在预算控制方面，也采用预先指导的方法进行预算控制，即在预算编制完成后，企业对内部外部经营环境继续进行持续的分析研究，当预计到环境变化将影响到企业预算的执行时，及时在执行预算的事前进行调控，或在资源上进行调整，或在时间上进行调整，确保整体预算目标的实现。
5． 在预算具体方法方面，由年度预算向滚动预算发展
年度预算容易造成部门经理、子公司负责人追求短期效应，在编制预算和执行预算中都尽量留有余地，导致企业经营管理僵化，在一定程度上丧失对环境变化的敏感性，降低企业的活力，这与企业追求价值最大化的目标是相违背的。随着市场竞争加剧和企业管理电算化水平不断提高，越来越多的企业开始接受滚动预算管理模式。
电脑技术、网络技术的快速发展，为企业实施滚动预算提供了良好的条件，通过滚动预算的安排，可以根据工作中发生的情况及时修订预算，使预算能够不断适应环境的变化，提高了预算的灵活性；同时，预算期始终保持一个固定的期间，使管理人员可以保持较长
远的眼光，避免新年度到来时企业无所准备。 5．在预算机制(system andCulture)方面，由传统延展的报表、命令和控制向商务信息工具、授权的计划过程发展
传统的预算管理体制下，预算通过延展的报表、命令和控制来实现。在报表体系中，无论是经营预算、资本预算，还是合并预算表，均需要按照月度或季度将实际数据、预算数据、二者差异列示出来，造成预算报表延展很长，纸面工作压力较大，在传统的手工报表模式下，这确实是必须的工作。传统的预算管理体制下，在制定预算、编制报表时，无论是自上而下还是自下而上的方式，均需通过命令、讨价还价的方式进行，最终确定预算数据；而在预算执行过程中，预算的控制往往难以按企业组织的层次进行分层弹性管理，控制过程往往是钢性的，容易造成脱离实际的问题，不利于发挥现场直接控制的作用，降低了间接控制作用的发挥。 随着电脑技术、网络技术的不断发展，预算管理的载体正发生着影响深远的巨大变化，朝着商务信息工具方向发展，如：ORACLE电算化软件，为企业提供了企业内部联网的预算管理系统，该系统与企业经营软件模块和财会软件模块相连接，适时地出据预算的执行情况报告，加快企业信息的处理速度，为企业及时做出正确的预算管理决策提供了基础；普华国际会计公司推出了以INTER-NET为载体的预算管理软件，同样实现了业务预算、资本预算、合并预算表等数据的关联及有关编制部门数据的适时联系，大大地提高了预算管理的效率，为推行零基预算和滚动预算创造了条件。 随着预算工具的发展，预算管理思想也得到了解放，传统的命令、控制模式，正在向授权的计划过程发展，由于电子平台为企业预算管理提供了信息连接、处理、授权等的良好平台，过去单纯的命令、控制模式正在受到更加灵活的授权下的计划过程管理的挑战，后者强调分层次的预算管理，按照各层次的管理职责和权利范围，授权给各层次去完成预算的编制和控制工作，充分地调动各层次职工的积极性，在总量控制的前提下，减少间接控制的范围，发挥直接控制的作用。由于授权的计划程序管理建立在信息及时准确的基础上，使得企业管理层有可以适时了解各层次的预算编制和管理过程，使授权管理成为可能。
预算管理在企业管理中的地位和作用 詹平原
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