流程化管理流程绩效指标制定

流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是⼀系列相互关联的⾏为，这些⾏为可以共同将企业输⼊转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，⽽流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产⽣问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进⾏全程的管理，才能⼤幅度提⾼业绩，因此，流程管理强调以流程为⽬标，以流程为导向来设计组织框架，同时进⾏业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活⼒。（1） 流程化技校考核指标的定位和导向

流程绩效体系的建⽴不仅仅是为了促进流程的执⾏和改进，为企业的战略执⾏保驾护航，⽽且要促进流程管理体系的建⽴和有效运⾏。如果企业刚刚开始流程管理的⼯作，尚处于理念引⼊和体系建设的阶段，那么企业就不适合只评价流程执⾏的效果，⽽应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建⽴。如果企业希望流程管理组织能够有效开展⼯作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前⽐较注重流程的效率，那么绩效评价就应该侧重效率。换⾔之，企业流程管理所处的阶段（成熟度）决定了流程绩效体系当前的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，把通⽤性的绩效体系套⽤在⾃⼰⾝上，⽽是要判断和把握⾃⾝的特点，量⾝定做体系。（2）谁来负责流程绩效评价

⼀般来说可以由流程归⼝负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢？这要看评价什么内容。如果评价流程运⾏效果，从流程的熟悉程度来说，流程归⼝负责部门/流程经理更为熟悉，对流程运⾏效果的感知更为直接，⽽且更容易发现问题产⽣的根源。由他们来评价⽐较合适。如果评价流程优化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价⽐较合适。如果评价流程管理组织的效能，由流程管理部门或更⾼⼀级组织评价⽐较合适。当然了，如果IT系统的⽀撑⾜够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来评价都是可以的。（4）流程绩效需考虑的⽅⾯

整体评价：在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，⽬的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后，结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的流程领域。

关键流程评价：关键流程评价的第⼆部分⼯作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察，对流程的规范性、有效性进⾏判别。⽐如流程执⾏者是否按照流程规范填写表单，⽂件版本控制是否规范，流程的审批环节时间是否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。

流程优化和管理创新：如果企业⿎励部门或员⼯不断优化流程，可以设置流程优化⽅⾯的指标，包含流程优化计划是否按计划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积极性，流程⽂件是否符合公司要求等。如果企业⿎励流程管理创新，可以对部门/员⼯提出的创新点数量、质量⽅⾯进⾏评价。

流程管理组织效能：在绩效体系运⾏⼀段时间后，企业应该反思⼀下，这套体系是否合理、有效？⽐如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理⽬标？考核⽅式（定量/定性）是否与⽬前企业所处的⽔平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否⾜够？以上这些问题都是在考核评价时需要重点关注的问题。绩效考核指标体系⼒求平衡，能全⾯地反映企业流程绩效的状况。对绩效指标的考核要抓住“关键”，不能追求⾯⾯俱到，以致失去绩效指标考核的本来意义。

（5）流程绩效管理标杆案例分析

中国⽹通(集团)有限公司在实践绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理的逐步发展需求。

第⼀个阶段：2003～2006年中国⽹通内部门户与办公系统中国⽹通集团OA项⽬经过三期⼯程的建设，完善了门户与办公系统，主要包括门户系统、部门⽹站系统、合同审签、合同财务付款、外事审批、综合部信息发布、督办流程、⼯单管理、MIS服务；内部门户与计划建设管理系统、综合统计信息管理系统的集成等相关内容的建设。通过这些系统的建设，，理顺内部流程，提升企业竞争⼒，开展了内部服务体系建设⼯程，该⼯程的核⼼是通过建⽴流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务理念和⽔平。

第⼆阶段：2007年~2009年，中国⽹通集团OA第四期项⽬采⽤西安协同时光软件的协同⼯作流管理平台开发，在可靠性、可扩展性和性能⽅⾯提出了更⾼的要求，对集团内部门户和办公系统（包括系统能⼒、功能、内部架构和部署）进⾏了扩容改造，同时解决了旧系统的缺陷。同时包括了理念的引⼊和学习、流程管理组织和机制建⽴、重点流程诊断和优化、服务承诺制定等，覆盖全公司所有层级和部门，确⽴了以流程技校为考核的基础平台。

第三阶段：2010年，公司促进流程管理体系的建⽴，兼顾后续部分重点流程运⾏效果及内部服务满意度评价。针对各部门对相关⼯作的配合程度和效果设置了考核指标，并⿎励突出贡献。