共享服务中心

——用友长伴管理咨询公司总裁 陈东锋

随着中国经济的发展，越来越多的中国企业发展成大型企业集团， 2010年中国有26家大陆企业进入世界500强。但是，中国企业与优秀跨国公司同行相比，在利润率、运营效率、创新、客户服务、风险控制和可持续发展等方面，还有很大的差距，如何有效管理企业集团来提高效率和竞争力、发挥规模优势的问题，就摆在我们面前。为了实现持续增长和应对日益激烈的竞争，企业集团需要建立和提升企业的共享能力和服务能力，对业务单元进行协调和整合，以实现跨业务单元的协同增效、规模效应和成本节约。企业集团的共享服务中心（Shared Services Center, SSC）成为越来越多大型企业关注的重要竞争力。

何谓共享服务中心

共享服务中心的特点是共享能力和服务能力。“共享”是对业务单元进行协调和整合，以实现跨业务单元的协同增效、规模效应和成本节约。“服务”是根据市场原则，按照服务水平协议（Service Level Agreement, SLA）为各业务单元提供支持服务，进行成本分摊或收取费用。 共享服务中心与集中式管理、业务流程外包（BPO）皆有不同，优势体现在将相对重复并且业务量较大的财务处理交由共享中心完成，从职能性部门转换为服务型角色，把可以标准化、统一运作的业务集中到集团共享服务中心来运作，保留并加强企业的重要技能，提升企业整体核心竞争力。

企业管理发展的方式经历过三种模式的变迁：分散式组织管理、集中式组织管理和共享服务中心。根据英国注册会计师协会的调查，至今超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业都已经建立了共享服务中心，并在财务上节约了大量成本，提高了服务质量。 国际上的相关研究表明，采用共享服务中心模式，平均投资回报率和人员精简率均可达到约25％。共享服务中心通过专业化服务的流程与系统、共享的规模化运作和持续改进的动力，在提高服务质量和效率方面有显著提升： 1）提高企业整体效率、降低成本；

2）提高集团管控能力，保证必要的一致性和标准化； 3）促进企业聚焦核心业务，提升竞争力；

4）增加企业的敏捷性与灵活性，支持业务增长和扩张； 5）新的利润来源。

组织模型和运作模式

建立共享服务中心，在组织模型和运作模式方面，具体涉及：组织架构、业务范围界定、共享服务中心的组织能力、运作模式、绩效管理、信息系统以及选址，其中典型的组织架构如图1所示。

建立的路径和策略

1）引入共享服务中心理念。从宏观上评估共享服务中心对企业的意义和可行性，提出初步思路和方案。向管理层介绍服务共享理念和本企业实施共享服务中心的思路，得到管理层的支持。

2）评估总体机会，制订实施策略和计划。对非核心业务进行共享服务的机会进行具体评估，界定共享服务中心的范围，制订建立共享服务中心的总体策略和计划，提出所需的项目资源。总体实施策略需要确定先上哪一个专业的共享服务中心，并制订对第一个专业共享服务中心的实施策略。因为共享服务中心涉及到企业组织结构变革、权利和利益的变化，需要有策略的推进。为减少试点的内部阻力和风险，可以采取逐步实施的方法。起步阶段可以先选择繁杂的日常事务操作业务、容易见效又难度较小的业务，例如，IT共享服务、差旅服务、薪酬服务或财务服务，确保起步的成功，积累经验和树立示范作用。共享服务中心的建立要经过平台建立期、盈亏平衡期和赢利扩展期这几个阶段。最初计划必须结合整体考虑，有完整的、分阶段的计划，获得管理层的理解和支持来获得成功。

3）设计和构建共享服务中心的组织与运作模式。制订共享服务中心的愿景和使命、组织架构、组织能力要求、运作模式与流程、信息系统开发计划、绩效管理方法、选址原则。先做出一个初步模型，帮助沟通和理解，以后再逐步修正和完善。对于共享服务中心的信息系统，要统一进行规划，把基础架构建立好，分步建设各个模快，与企业现有信息系统连接。 4）开始第一个共享服务的试点。使用项目管理方法，实施第一个共享服务项目。实施共

享服务的主要工作是流程的梳理、流程再造、流程的标准化，信息系统的开发，组织建设、人员招聘和培训，运营规则的制定，服务标准和服务流程KPI的设立等工作。共享服务机会项目实施的3种模式选择：1）先剥离，再整合； 2）边整合，边剥离； 3）先整合，再剥离。第一个共享服务的试点，需要控制实施速度，逐渐渗透，从某一地区、某个领域开始，试点成熟后再推广。

5）扩展共享服务的内容。在第一个共享服务项目成功、正常转入运营后，按照规划增加新的共享服务内容。

6）运营与持续改进。运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平，保证财务指标的实现，确保流程质量、成本和时间等关键指标能得到持续的改善。通过测量共享服务质量与服务水平协议的差异、与业界标杆的对比，发现问题与机会，持续改进共享服务中心的流程，进行知识管理，提升人员能力，来实现卓越运营。

7）对外服务和赢利。只有在很好满足了企业内部各业务单元的服务支持后，才考虑提供对外服务，与业界的服务提供商进行竞争。大多数的企业共享服务中心还只是定位于对内服务。 国外调查表明，多数组织建立单一业务的共享服务（例如，IT、人力资源或财务）的过程都花费了1到2年的时间。建立一个综合的、包含多个业务的集团共享服务中心，需要5到6年时间。

风险和关键成功要素

建立共享服务中心面临的主要风险包括：开始共享服务的时机不合适，最初的自我评估不充分，共享业务的选择错误；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新规则（内部关系市场化）,冲击原有体制，企业文化（由行政等级变为交易伙伴），产生的裁员、分权、业绩考评方式改变等；共享服务中心成熟后的持续卓越运营等。各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力，降低效率,可能导致失败。

导致共享服务计划失败的主要原因：缺乏合适的共享服务中心领导人；缺少愿景和战略，未能提前规划；在初始阶段未在整个组织获得支持，缺乏管理层的领导力；对企业文化理解不够，变革方式不合适。如果早期的计划不够周详、沟通不充分，在公司内部并未获得充分支持，那么，其早期执行的成本增加会使那些因权力缩小而感到不满的经理们中止这种转型，从而导致项目的失败。

关键成功要素：在建立共享服务中心的过程中，获得管理层的承诺和支持、对流程和组织进行再造、以及转变企业文化都是必需的。共享服务中心作为一个新事业部、利润中心进行运营，需要完成一系列变革，如：转变为客户服务导向、再造以实现流程效率、根据价格和服务水平与外部供应商进行竞争等。实现成功的关键要素包括：挑选或招聘有优秀领导变革能力的共享服务中心领导人，制订切合实际目标和策略，根据最佳实践再造和标准化流程，充分利用信息系统来整合和自动化流程，建立卓越运营的服务能力。

这是不可或缺的

中国企业集团建立共享服务中心有必有性和可行性。

必有性：未来中国经济增长将从企业数量增长到企业规模扩大的转变，行业并购(包括国内并购和跨国并购)会形成新浪潮，产业集中度也会大大提升。建立共享服务中心，对企业规模扩大后的规模效率和行业并购后的高效整合，都能够发挥有效作用。

可行性：1）足够的企业规模，越来越复杂的业务和管理，可以实现规模经济、建立集团共享服务中心提高效率。2）企业经过多年的发展，积累了一定的管理基础和变革能力。3）信息技术的支持，企业集团已经有信息化的基础，大部分实施了ERP系统和网络平台，并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。4）共享服务中心也可以把部分业务外包给外部的服务提供商，通过有效管理他们实现自己的目标。中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如：IBM 、埃森哲、GE金融国际服务集团、惠普、凯捷、EDS、ACS公司以及联想、用友等国内服务提供商。这些提供商正逐步发展壮大、积累经验，可以为国内企业提供服务。

专家简介：陈东锋：用友长伴管理咨询有限公司总裁。曾在宝洁P&G公司（大中华区）工作17年，是最高领导团队成员之一、信息与决策方案部总监/ 全球服务事业部总监。代表宝洁公司从事零售行业工作7年，担任中国连锁经营协会的品类管理专家、中国高效消费者响应ECR/供应链管理委员会的制造商主席代表和高效消费者响应ECR专家，推动了中国ECR和品类管理的发展，在2007年获得中国连锁经营协会“第二届中国连锁业成就奖”。担任万科集团副总裁3年，分管流程管理、信息系统和知识管理等工作。业务专长：企业整体管理体系与卓越绩效模式、战略管理、集团管控、精益流程管理、组织与领导力发展、知识管理和企业信息化。 专家邮箱：****************.cn