浅谈科研人员职业生涯管理在科研院所管理中的运用

浅谈科研人员职业生涯管理在科研院所管理中的运用

作者：陶 青

来源：《管理观察》2009年第25期

摘要：科研院所作为科学技术高端单位，在员工的构成上存在着人员学历水平、基本素质高的特点。科研院所如何吸引、留住和激励骨干科研人员并且能充分调动他们的积极性和创造性，使他们研究出更多的科研成果，为科技发展创造出更大的价值，这是科研院所长期以来一直人力资源工作中的亟待解决的一个问题。本文探讨了科研^员职业生涯管理在科研院所管理中的运用。

关键词：科研人员 职业生涯管理 运用

职业生涯规划是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行认知的过程，也是获取职业信息、进行职业选择的过程，它确认与职业相关的目标并建立达到目标的行动计划。职业生涯管理是指企业为其员工实现职业目标所进行的计划、领导和控制等管理活动，目的在于把职工的个人需要与企业的需要统一起来，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地调动员工的积极性，提高员工归属感。

现代企业的职业生涯规划与管理已经进入了以新职业发展观为指导的阶段。职业发展观基于这样的事实：企业依靠员工而发展，员工依靠企业提供工作和就业机会。二者相互依存，互相作用，互相影响，共求发展。因此，使个人职业需要与企业职业需要相均衡、相协调，使企业与其所属员工都能受益，是企业职业规划管理的指导思想、出发点和归宿，是企业职业规划管理的灵魂。营造个人职业生涯发展空间，为员工建立个人职业生涯发展规划，帮助他们向更高的层次发展，已经成为许多企业制定公司发展规划的战略目标之一。职业生涯规划与管理在企业中发挥着愈来愈重要的作用，成功的职业生涯规划与管理不仅能满足企业对人才的需求，而且能满足员工自我实现的要求，从而实现企业与员工的成长同方向、同步伐，实现企业与员工的共同发展。

科研院所作为科学技术高端单位，在员工的构成上存在着人员学历水平、基本素质高的特点。科研院所如何吸引、留住和激励骨干科研人员并且能充分调动他们的积极性和创造性，使他们研究出更多的科研成果，为科技发展创造出更大的价值，这是科研院所人力资源工作中的亟待解决的一个问题。经过多年的探讨和实践，越来越多的科研院所认识到，对科研人员进行职业生涯设计，既能更好地调动科研人员的积极性，又能为科研院所的发展提供良好的发展动力。

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一、职业生涯管理的战略管理

战略管理是企业制定、实施和评价使其能够达成目标的战略的决策过程，一般包括战略决策、战略实施、战略评价三个阶段。战略制定的过程一方面是对所处的宏观环境和产业环境进行系统的审视和考察，以便发现机会和威胁的过程，另一方面是对自身拥有的资源和能力进行科学评估，以便识别优势和劣势的过程。科研院所在制定战略管理方案时，不仅要考虑发展目标、发展理念、创新机制等等，更要考虑如何将科研人员的职业生涯管理与其他各种管理有机结合，如何在设定整体发展目标时，体现出科研人员作为一个整体的发展目标。科研人员整体发展目标可具体分解为应培养多少名技术专家、学术带头人，科研队伍的学历结构、专业结构、年龄结构应达到什么目标，即人力资源发展的战略目标，人力资源发展的战略目标达到什么程度时可以为科研院所的健康发展提供人力保障。在进行自身拥有的资源和能力评估时，也要对所拥有的人力资源进行系统评估，包括学历结构、专业结构、年龄结构。

二、职业生涯规划制定

科研人员—科研项目长—学术带头人—技术专家

在发展战略中明确科研人员发展目标后，就要针对科研人员年龄、学历、专业的不同特点，分别制定职业生涯规划。职业生涯成长的特性，在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系，而是呈现S型曲线。一名刚从学校毕业、进入单位工作的硕士毕业生，从科研基层岗位做起，面对工作内容，从一般了解到熟悉，从在科研项目中做辅助人员到担任科研骨干，逐步进入工作状况，此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件，必须在对本专业充分熟悉之后，进一步对所研究的领域有更深入、全面的了解，对所研究的项目有自己的认识和研究思路，能力才得以明显升级，并反映在工作职位上的提升，即担任科研项目长。这段能力升级的过程，通常因人而异，一般需要1至3年的时间。

在担任项目长后，需要他对项目所涉及的各方面进行统筹考虑，开始接触本专业以外的知识，针对此又必须重新学习，从不懂到了解，进而熟悉、运用自如，待达到贯通的程度，能力再一次地升级，从一名被动地接受项目进行研究的项目长，到主动地提出项目，完成项目立项论证、计划制定、技术路线实施以及开展项目运行过程中的各项活动乃至项目验收评价全过程的项目长。这个阶段需要的时间较长，通常约3至6年时间，视个人资质条件不同而有差异。

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在完成这一阶段后，硕士研究生已经具备参加副高级专业技术职务评审的条件，从专业技术职务管理上进入更高的一个层次。这就需要他们能够对本专业的发展方向提出建议，能够指导项目组成员开展工作并进行知识技能的传授，能够解决现场技术难题，从而起到学术带头人的作用。

值得注意的是，在达到这一阶段，科研人员的差距已经逐步显现出来，有的硕士研究生在经过8年科研工作后，可以凭借自身良好地发展不仅取得副高级专业技术职务，还可以成为本专业的学术带头人，在学术领域起到带头作用，指导本专业科研人员开展科研工作。有的硕士研究生则可能只停留在担任项目长的阶段，而再难有突破。

在成为学术带头人后，科研人员的下一个发展目标就是成为技术专家，这个阶段需要10—15年时间。这一阶段，不仅是对科研人员学术水平提高的考验，也是对他们思想信念的考验。同样，一个科研院所技术专家的多少，也能反映其综合能力水平的高低。所以，科研人员要想成长为技术专家，除了与自身努力密切相关外，跟单位的培养也是密不可分的。 科研人员在成为技术专家后，他们应该能够掌握当前本行业前沿的技术与理论，其技术水平在国内外同行业中处于领先地位，能够解决当前挑战性、关键性的技术难题，能够开拓性地应用国内外先进技术，提出科学决策方案或措施，并取得较为显著的经济效益和社会效益。

三、职业生涯规划设计调整

在对科研人员的职业生涯规划制定好以后，要随着个人自身发展情况及时调整，主要的调整依据就是同个人绩效考核相结合。科研人员的绩效考核可以分为年度工作业绩考核和任期业绩考核，年度工作业绩考核主要针对科研人员年度内工作任务完成情况、工作成果、工作态度、品德操行、工作协作等内容，由科研人员所在部门领导进行综合分析与评价：任期业绩考核主要是对科研人员在担任项目长、学术带头人或技术专家期间，所承担的工作任务取得的业绩进行考核，更测重对知识与能力的考核。

科研人员的年度工作业绩考核和任期业绩考核，如果均为优秀，说明科研人员能够胜任每一阶段的科研工作任务，可以向着既定目标继续前进；如果考核结果为胜任或为不胜任，则说明科研人员在某一阶段的成长还需要更长时间，发展周期需要延长。

在对科研人员进行考核时，可以采用书面总结和口头谈话的形式。口头谈话由科研人员所在单位、人事部门的负责人分别与其进行谈话，了解科研人员对工作的设想，这样有利于更全面地掌握科研人员的思想动态，以便及时调整规划方案。

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四、职业生涯各阶段的待遇保障

在明确了科研人员的职业生涯规划以后，各阶段的待遇保障也应该明确提出，以便为科研人员的职业发展提供激励保障。

职业生涯各阶段的待遇保障，以补贴为主。在科研人员担任项目长后，应根据所承担项目的级别、大小、重要程度，分别给予岗位补贴。岗位补贴按月发放，实行动态管理，科研人员在担任项目长期间享受；项目结束，不再担任项目长后，岗位补贴停止享受。具体补贴标准可视科研院所整体薪金水平定为400—1000元不等。

学术带头人和技术专家可实行聘期管理，按聘期发放岗位补贴。科研人员在自身的学识、能力达到一定水平之后，可以在本领域起到带头作用，被聘为学术带头人或技术专家，在聘期内发放岗位补贴。岗位补贴按月发放，实行聘期管理，在聘期间每月固定发放；聘任期满，由人事及科技部门组织对其进行聘期考核，考核结论认为科研人员在担任学术带头人或技术专家期间，在重大项目开展中能够指导科研人员开展工作，为本专业的发展提供前瞻性技术指导，能够解决挑战性、关键性的技术难题，则其学术带头人或技术专家可以续聘，岗位补贴可以继续享受；反之，则解除其学术带头人或技术专家的聘任，岗位补贴停止享受。具体补贴标准可视科研院所整体薪金水平定为1000—3000元不等。

五、阻碍科研人员发展的因素

阻碍科研人员快速成长的因素，最常见的有2种。第一是升上一个层次之后，一般人会希望奖赏自己，逐渐感到心满意足，产生了休息的念头，失去继续学习成长的动力。在被评为高工以后，觉得专业技术职务晋升已经到头了，不再想着在学术上有更高的进步，从而放松了对自己的要求，因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的问题。

另一个问题是基础不够扎实。在科研项目研究过程中，逐渐感觉到所掌握的知识面窄，学习能力有所欠缺，不能更好地适应科研发展的需要，结果不仅无法在科研能力与岗位上继续提升，反因不适任被撤换。也出现过高工因为工作能力和自身原因，不能担任项目长，而只作科研人员的情况，因此，职业生涯的成长过程并非反映在有形的头衔，而是实质的能力，唯有实力够扎实，才能针对工作上被赋予的新功能进行有效学习。

科研人员越往高层次发展，阻力就越大，高层次的成长过程，与其说是成长，不如说是淘汰，大多数科研人员都不能经受住长时间的跋涉，它不仅需要科研人员在专业技术水平上的不断提高，更需要科研人员有热爱研究事业的坚定信念，有为之努力奋斗坚持学习的决心，有持

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之以恒在科研道路上永不退缩的耐心。只有克服了心理上的障碍，才能在科学技术研究这条道路上越走越宽阔，体现出自身最大的价值。