公司培训体系设计

王颖--公司培训体系设计

国家职业资格统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：浅析培训机制的构建与完善姓 名： 王颖

身份证号： 准考证号：

所在省市： 吉林省 长春市

工作单位： 宽城区农贸水产大市场金源冻品海货行

浅析培训机制的构建与完善

姓 名：王颖

单 位：宽城区农贸水产大市场金源冻品海货行

摘要：在知识经济时代，知识成为推动经济发展的核心财富，而这一核心财富的载体就是人才。在挑战与机遇并存的背景下，企业对人力资源开发和培训工作提出了更高的要求，企业要想获得优于竞争对手的根本途径，就要比竞争对手学得更快，重视培训、重视员工全面素质的提升，打造企业核心竞争力。本文依据相关的培训理论,以**公司的员工培训现状为研究对象，对原有的培训体系进行了分析和诊断，逐步提出了制定和完善该公司的员工培训体系的改进建议与设计方案。

一、培训理论综述 （一）培训理论的发展

培训理论随着管理科学理论的发展大致经历了三个发展时期。 (l)传统理论时期的培训(l900-1930)。在传统理论时期，培训 是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人或个人与团队的相互关系。

(2)行为科学时期的培训(1930-1960)。这段时期的管理学家和心理学家试图通过对人的行为规律的研究，找出对待员工的新方法和提高工效的新途径，他们认为培训环境是决定培训效果的关键因素。

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(3)系统理论时期的培训(1960至今)。到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理沦时期，系统理论最重要的最基本的假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。 （二） 代表性培训理论

培训是一种学习的过程，在众多的学习理论中，对培训产生影响最大、最有代表性和广泛影响的理论有以下几种:

(l)强化理论也叫行为修正理论，根据强化理论，培训组织者可以阐明或向已经掌握了培训项目内容的学习者证实通过培训可能得到的好处。学习的有效性取决于所提供的好处的方式和进度。行为调整是一种主要以强化理论为基础的培训方法。

(2)社会学习理论。从培训角度看，人们通过不断地进行正确的示范来帮助学员学习新的知识，并且恰当地树立同质榜样来激发人们的学习积极性，这些都体现了社会学习理论的精髓。

(3)需求理论。需求理论强调在学习中应重视人的因素。学习要尊重学习者的意愿、需要、情感和价值观，把学习者看成是主体。这一理论给企业培训部门的启示就是提醒他们只是学习的促进者，而不是控制者培训者要与受训者建立一种真诚的关系，需要彼此关注和换位思考。

(4)成人学习理论。成人重视如何解决实际问题，整合他们已知道的知识与经验。这一理论对企业实际培训工作的指导意义在于：在培训过程中要注意保护成年人的自尊心和自信心，对他们多鼓励，尽量

少批评；保证提供的培训项目能提供一些有用的知识，这些知识是学习者当前需要的知识；培训者要将培训的目的、好处和计划进程告诉学习者，使他们清楚培训的内容是什么，促进他们学习的热情。

表1 成人学习理论对培训的启示

设计问题 自我观念 经验 准备 时间角度 学习定位 启示 相互启发和合作指导 将学习者的经验作为范例和应用材料 根据学习者的兴趣和能力进行开发指导 立即应用培训内容 以问题为中心而不是以培训土题为中心 (5)学习型组织理论。学习型组织对企业培训工作的指导意义在于:企业培训工作应该与员工的职业生涯设计紧密结合。对于组织而言，一方面，要指导员工准确自我定位并制定出适合自身发展和追求的职业生涯规划:另一方面，应该根据员工的职业生涯设计有针对性的确定多层次、多样化的培训内容，使员工个人成长与组织需求协调结合，让员工真正理解参加培训有利于个人今后的发展，从而增强对企业培训工作的认同程度和激励力。 三、培训体系的构建及应用现状

人力资源部一般会安排在每年的12月会要求各系统根据岗位和员工的具体情况，将培训需求报到本部门。 （一）新员工的培训

新员工的培训会根据新员工的人数定期举办，人力资源部主管对新进员工进行半天的培训，内容为公司发展史，规章制度和福利保险等

（二）贸易系统的培训

对于贸易系统的培训最为全面，主要包括销售经理的销售技巧培训，所经营的产品和新品的培训，还有售后服务工程师的维修原理方面的培训和新品维修的培训等，这些培训在贸易人员的工作中起到了直接的指导作用，收到了很好的效果，这和公司领导的重视是分不开的。

（三）工作操作方法培训

技术系统的培训主要是集中在内部管理人员的交流方面，主要内容包括计算机应用、项目管理、标准化等。 四、培训体系存在的不足已及培训体系的重新设计

尽管培训制度对企业的发展起到了很重要的作用，但仍然存在一些问题影响了培训的效果。这些问题主要体现在以下几点： （一）缺乏培训规划，没有完善的培训体系。

培训作为人力资源的重要功能在未得到发挥。基本没有系统的培训体系。常规的培训只有新员工培训，由力资源部主管对新进员工进行半天的培训，内容为公司发展史，规章制度和福利保险等，已有的新员工培训时间太短，课程设置不全面，使新进员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应，不能迅速认可企业文化，使企业凝聚力弱化。

（二）缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。

（三）在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往出于挽留人的目的，而且以资历为主，对能力考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。

（四）市场销售人员相关的产品培训已经展开，这可以使销售人员充分了解产品，可是相关的营销技巧和服务能力方面的培训缺乏，这些会大大影响到市场竞争能力。

（五）中高层管理人员没有管理技能方面的培训。

（六）各部门均缺乏沟通技巧方面的培训，使协调成本较高。 培训的不足主要有以下几方面原因引起： （一）各部门申报的培训需求不全面

培训需求可以分为三类：与组织目标、组织发展相关的培训需求；与部门目标、部门业务相关的培训需求；与个人绩效、个人发展相关的培训需求。部门申报的培训需求中常忽略第一类，因为各部门提出的培训内容多半只反映自己实际状况，很少与整个企业的目标与发展相联系

（二）培训方法单一

课程基本都属于知识类，培训方式主要以讲授为主。单一的课堂讲授方式很难达到很好的培训效果，不利于讲师和学员的很好沟通。应多增加交流和案例分析的培训内容。 （三）课程设计有待完善

课程设置不够全面和系统，没有表现出培训的多层次性，同时又缺少实务方面的内容。没有按照岗位细化培训课程。 （四）与个人的发展和绩效联系不够紧密

尽管培训计划的原则之一是“整体培训计划与个人培训计划相结合”，但并没有具体的措施。

（五）高层管理人员的培训没有引起足够重视

高层管理人员其实很缺乏管理知识和必备的管理技能。从企业的长远来看，对他们的培训比对一般员工的培训更为重要。一个企业高层管理者的素质高低对于企业发展的影响最大，高层领导更需要及时的更新知识，改变观念。一些企业错误的认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需要培训。 （六）对员工后续努力不够重视

对于员工，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作有关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，但是如果没有后续行动、措施，让员工获得的新理念、新知识落实到行为上，时间久了就没有效果了。一些中小企业对员工后续努力不够重视，员工接受培训后回到自己的岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能应用，或仅仅是部分而非系统的实施，甚至产生负面作用。

针对员工培训中存在问题，从以下几个方面系统地分析解决问题的应对策略：

（一）把员工培训放到战略化高度

人无远虑必有近忧。培训也需要高瞻远瞩，建立战略化思维，以前瞻性的角度研究探讨企业的培训需求，明确企业中长期的培训重点和培训目标，进而制定详实的培训计划，变被动为主动，保证培训工作的循序渐进、井然有序，促使培训与企业发展战略适应，与技能要求接轨，与企业文化合拍。 （二）员工培训要有系统化思维

十年树木，百年树人。培训是一项“树人”的系统工程，需要持之以恒、常抓不懈。即使企业已实现了培训经常化，仍要保持高度重视，继续加大培训工作的管理力度，形成一套健全，完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。

（三）培训目的一定要务实明确

企业管理者必须对培训的内容、方法、师资、教材以及参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排，不要流于形式。培训内容的适当与否是培训能否奏效的关键，为此必须做好培训前的需求分析，所谓需求分析，就是找出某类员工现有的技能水平与要求的技能水平的差距，从而有针对性地展开培训。

（四）培训机构要精挑细选，培训效果要科学评估

由于大多数企业的管理层忙于主业运营，往往对如何选择培训机构，如何培训才能取得最佳的效果不甚了解。所以，选择培训机构首先要看他设置的课程是否实用，是否符合企业的需要，然后在考察将是尤其是主讲人的资质。每次培训结束后都要做培训效果评估，最好

设立完善的评估制度，对培训内容本身的可实践性、对员工工作技能和绩效的影响程度进行全面科学的评价，为以后的培训取得更好的效果奠定基础。

（五）领导和员工的培训并重

只对员工进行培训而领导不培训，领导会在知识和理念上与员工产生偏差，无法让员工信服，出现管理上的隐性冲突，只对领导进行培训而员工不培训，员工对领导的思路、意图理解不到位，会导致员工对企业的经营理念理解不透彻，任务执行不到位，会影响工作的开展。正如木桶理论所述，木桶的蓄水量是由最短的木块决定的，企业培训也不应是少数人的培训，而应是自上而下，助长补短的全员培训。 （六）要淡化培训的福利倾向，并要求受训员工应以能力、态度和工作绩效的高作为回报

由于福利一般是普惠性和保障性的，其结构和额度相对稳定，员工福利与工作绩效没有直接的联系。员工表现如何、成绩大小，一般都不影响其享受福利的权利。当企业简单地将培训视为福利时，员工会以为这企业理应支付给他的，因此对培训机会并不珍惜。那些以提高工作技能和绩效为导向的培训，不应被看作是一种报酬和福利，而应视为企业的一项投资，这部分投入应要求员工以能力、态度和工作绩效的提高作为回报，引导员工树立正确的培训观念，重视培训效果，这样才有利于企业培训效益的提高。

总之，员工培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节。员工培训直接

关系到人力资源管理的效果。只有结合中小企业的实际，真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，并采取积极有效的员工培训策略，以高质量的培训培养优秀的员工为企业发展服务，才能使中小企业实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

注释：

① 彭剑锋，人力咨源管理概论第1版，上海:复旦大学出版社，2003，25

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参考文献：

⑴雷蒙德·A·诺伊，雇员培训与开发，中国人民人学出版社.2001:6

⑵李春苗 林泽炎 裴丽芳，企业培训设计与管理，第l版，广州:广东经 济出版社.2002

⑶谢晋宇，企业培训管理 第1版，四川:四川出版社.2008

⑷雷蒙德·A·诺伊，雇员培训与开发，中国人民大学出版社，2001

⑸彼得·圣吉，第五项修炼——学习型组织的艺术与实务 第l版，上海:上海三联出版社，1990

⑹孙俊杰 哀凌，学习型组织理论对企业培训管理的启示，湖南商学院学 报，2003