供电企业综合计划管理模式研究

引言：近十年随着国家经济水平和人民生活水平的迅速提高，国内供电企业实现了跨越式的发展，如供电能力不断加强，企业规模不断扩大。面对新形势、新任务、新挑战，国内诸多供电企业都将综合计划管理作为提高企业现代化管理水平的有效手段，通过创新综合计划管理模式实现公司管理从条块管理到协同高效管理风格的转变，促进企业管理精益化。

一、综合计划管理的理论基础

二十一世纪前十年是我国各级供电企业迅速发展，成绩辉煌的十年。展望未来，随着国民经济的发展，电力能源需求将愈来愈大，国内供电企业即将进入关键的战略发展时期，这对供电企业管理提出了更高的要求，即由传统的按业务职能划分的专业管理向战略综合计划管理转变。但如何有效推行综合计划管理，使战略真正落地，是战略制定之后需要面对和解决好的问题。本文研究提出了引入平衡计分卡这种当今被普遍认为是实施战略管理最有效的工具，创新公司综合计划管理模式，使其成为承接公司发展战略、化战略为行动的有效手段。

平衡计分卡理论体系源于哈佛大学教授XXX（K）与诺朗顿研究院的执行长诺顿（N）所研究的一种绩效评价体系，于19__年在《哈佛商业评论》首次提出，在20__年发展成为管理科学的权威理论。目前，已经在世界500强企业中得到广泛运用。

平衡计分卡在评价内容上基于企业的战略和愿景，在传统绩效评价采用财务指标的基础上，扩展了客户服务、内部运营、企业成长三个方面的非财务指标，形成四个维度的指标评价体系，从而极大地拓展了管理评价的广度、深度和远度。平衡计分卡同时强调内部因素与外部因素，财务指标与非财务指标，成果指标与驱动指标以及长远发展与当期绩效的平衡性，以克服企业的短期化和片面化倾向，谋求企业的均衡发展。

二、综合计划管理概述

2.1综合计划管理内涵

综合计划是以企业发展战略和规划为指导，在对市场环境、发展规划、经营状况等形势综合分析的基础上，统筹考虑公司远、近期发展，对主要计划及指标进行综合平衡优化后形成综合效益最优的企业计划目标和实施方案。综合计划管理运用平衡计分卡以及战略地图等理论方法，将企业战略目标量化分解，建立包括股东价值、客户服务、内部运营、企业成长四个维度的管理框架，涵盖电网发展、营销服务、资本经营、安全生产等各领域的计划及指标体系，通过方案优化，科学配置公司各种要素资源，谋求企业综合效益最大化，满足公司当期经营绩效和中长期发展的需要。

2.2综合计划管理的定位

（一）综合计划管理在企业战略管理体系中处于总抓手总龙头的位置综合计划是公司中长期发展战略落地的载体，是企业战略与日常业务运行之间的桥梁，衔接了宏观的、描述性的战略与量化的、可执行的具体计划。具体体现在两点：1、综合计划指标体系是公司战略目标的量化分解；2、年度综合计划是实施战略的行动计划。

综合计划通过用计划指标细化战略目标，实现对公司战略的承接。再通过年度计划的编制、下达、执行和跟踪分析，并与组织绩效考核相结合，实现闭环管理。这个循环过程既是综合计划执行的过程，同时也是公司战略实施的过程。它以年度为周期，周而复始，并呈螺旋式上升，最终达成公司的战略目标。

(二)综合计划与专业计划的关系

综合计划是“管计划的计划”。综合计划是企业战略落地，实现企业经营目标的综合性行动计划，是各项专项计划的统领。即综合计划需要以专业计划为基础，专业计划应以综合计划为指导，专业计划提出的更多反映需求，综合计划反馈的是实际的安排。综合计划对企业的各类计划实现“六统一管理”，即统一编制、统一上报、统一平衡、统一下达、统一调整和统一分析监控，实现企业经营的全过程闭环管理。

（三）综合计划与预算管理、组织绩效的关系

综合计划是供电企业战略实施的年度具体行动计划，涵盖了公司全面预算及组织绩效计划的主要内容。预算管理是落实综合计划的重要保障和关键手段，组织绩效管理则为检查综合计划执行情况及预算完成情况提供制度保障。

2.3综合计划管理维度

综合计划是实施战略的行动计划和具体的执行计划，是公司各项生产经营活动的重要指导和项目实施的重要依据，涉及供电企业中计划、财务、市场、生产、基建、科技、人资、安监、物资、系统、信息等多个部门，因此供电企业层面综合计划管理维度可以分为组织、空间、时间三个维度。

组织纬度分为计划编制、执行管控、计划调整、考核考评等环节，各环节一起构成一个闭环管控体系。空间纬度分为网公司、省公司各、地市供电局（公司）、县级供电公司四个层次。时间纬度一般分为月度、季度、年度和五年综合计划。

2.4综合计划管理的核心作用

创新综合计划管理模式，建立可持续发展的综合计划管理体系是为了构建供电企业战略管理的P-D-C-A过程，形成战略管理闭环。实现公司各级战略目标的确定、分解、执行、监控、分析与评价，将战略目标转为具体的业绩达成过程，并建立起高效的战略绩效管理机制。

（一）统筹兼顾，实现“四个平衡”

综合计划以平衡计分卡为理论基础，决定了它能够以一种统筹兼顾的方法，妥善处理好当期绩效与长远发展的平衡、投资需求与投资能力的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、驱动指标与结果指标的平衡，谋求公司的可持续发展。

（二）横向协同，优化配置，谋求公司综合效益最大化

目前国内供电企业针对各业务领域的管理存在条块分割的问题，缺乏一种全面系统的综合平衡和协调机制。综合计划以平衡计分卡与战略地图为指导，并通过深入分析和梳理综合计划指标，揭示出了指标间的内在联系，并以此作为平衡

优化的依据。然后，以投入产出分析为基础，通过对不同投入与产出方案的对比分析，提出最优的组合方案，以谋求公司综合效益的最大化。

（三）为公司决策提供辅助支持

综合计划通过建立量化的数学模型，开发平衡优化工具，可以十分直观、方便、快捷地测算出企业在不同内外部环境条件下的经营结果，实现对企业经营情况的实时展现，为公司有效应对纷繁复杂的内外部形势变化，及时提出相关建议，从而为企业经营决策提供常态化的辅助支持。

（四）促进公司管理向精益化转变

精益化，首先是量化，其次是优化。综合计划管理通过挖掘价值量与非价值量指标的内在关系，建立量化的数学模型，进行投入产出分析，做到事前能够衡量其效果，做到科学决策；事后可以进行评价，形成管理闭环。综合计划从内容上和管理上，把各个业务领域串起来，指引各业务领域实现向精益化管理转变。

三、国内供电企业综合计划管理现状

3.1国内供电企业综合计划管理所存在的问题

（一）综合计划管理在具体工作中缺乏有效协同。纵向上网、省、地、县四级供电企业在综合计划管理上存在差异，上下级单位在综合计划具体实施中纵向衔接不畅，造成管控性不强。横向上综合计划工作在具体开展过程中与企业已存在的管理计划横向协调不够，其计划管理职能亦出现一定程度上的交叉，导致计划协调管理的工作量加大。

（二）综合计划管理制度需要进一步完善。国内很多供电企业缺乏相应的管

理基础和机制，在综合计划管理规范化和工作流程化这两方面需进一步完善。综合计划涉及到生产经营管理的方方面面，由于相关制度不健全，造成各部门职责分工不明确、工作流程不顺畅，影响到综合计划管理在各个工作环节出现偏差。

（三）综合计划执行缺乏有效的跟踪分析和过程控制手段，无法对计划从编制、管理到实施全过程进行实时有效的管理监控，使得综合计划管理没有真正形成一个闭环管理。不能很好的分析偏差原因，确定纠正对策，实施纠偏措施和行动，促进综合计划目标的达成。

（四）综合计划管理的激励与约束机制尚未建立。相对于财务预算管理计划和绩效考核计划，供电企业员工对于综合计划工作参与度不够，积极性不高，对综合计划执行效果造成了一定影响。

（五）数据缺乏有效共享，技术支撑手段还需加强。综合计划涉及的专业面广，数据量大，且对数据的完整性、准确性和及时性要求越来越高。传统的手工处理方式已经无法满足综合计划管理的需要，而目前国内供电企业普遍缺乏企业级的“公共数据资源池”，数据无法有效共享，给综合计划的平衡分析增加了难度。

3.2国内供电企业综合计划管理改进方向

（一）建立统一规范的综合计划管理机制

借鉴国内外综合计划管理的成熟经验，结合国内供电企业的管理实际，可以从以下方面建立、完善综合计划管理机制：

（1）完善综合计划指标体系。深入研究指标之间的勾稽关系，同时根据综合计划实际管理情况对指标体系进行动态管理。

（2）健全管理制度。从制度上确立综合计划管理部门在综合计划管理中的决策性地位，并将有关计划管理的政策、规章和流程纳入综合计划管理制度体系。

（3）完善管理流程。加强综合计划动态管理，完善综合计划执行结果的评价和反馈机制。

（4）明确权责体系。确定各级供电企业综合化管理的权责分布以及明确各级单位关注的重点和职责。

（5）优化组织结构。强化综合计划管理委员会在各级供电企业的地位和作用，构建网、省、地、县四级综合计划管理组织体系。

（二）实现企业横向闭环管理

推进企业战略规划、综合计划、预算管理、绩效考核的相互协调，实现公司横向经营管理PDCA，即战略—计划—预算—考核的全过程闭环管理。

四、构建供电企业综合计划管理体系

4.1指标体系

综合计划指标体系是企业战略目标的量化分解，是综合计划管理的基础和重要内容。为有效承接供电企业战略，全面反映公司的技术经营活动，必须科学设置各种指标，建立健全公司的综合计划指标体系。

4.1.1综合计划指标体系设计的思路

研究运用平衡计分卡、战略地图、KPI管理等先进理念建立综合计划指标体系，将供电企业发展战略目标量化分解为股东价值、客户服务、内部运营、企业成长四个维度，每个维度下构建三级指标体系，涵盖了电网发展、营销服务、电

网运行、安全生产、人力资源、资本经营等各个主要业务领域，为使综合计划能够全面承接企业战略，指标设计尽可能全面、简洁、准确，避免指标间交叉重叠，不求指标的多而全，力求少而精，确保指标体系的适用性和可操作性。

4.1.2综合计划指标体系设计总体框架

新的综合计划指标体系设计为一个有机整体，按平衡计分卡价值创造、客户服务、内部运营、企业成长四个维度进行设计。四个维度层次清晰，上下衔接，层层递进，高度协同，体现了战略指向的一致性，目标都是企业核心价值的创造。

综合计划指标体系基本架构图：

新的指标体系设计分为三级。一级指标作为战略级的综合性指标，是反映供电企业战略执行情况的成果型指标。二级指标作为业务驱动型指标，对公司各种要素资源进行配置，是通过计划的执行实现战略的指标，具有可计划、可操作的特点。三级指标为需要关注的指标，作为一、二级指标更加细化的支持性指标，反映一、二级指标的执行情况和效果。

4.1.3综合计划指标的选取

指标体系基本指标的选取要围绕供电企业的中长期战略目标，结合经营生产的管理实际，客观真实地反映企业经营管理的状况。指标选取的过程主要体现在以下两步：

第一步：结合企业战略绘制战略地图，明确战略主题和战略目标。利用平衡计分卡与战略地图的理论方法，结合公司中长期发展战略，按“价值创造、客户服务、内部运营、企业成长”四个维度绘制公司的战略地图，明确各维度的战略目标和战略主题。

第二步：针对战略目标进行指标的开发。围绕战略地图中各维度战略主题，按指标体系基本框架及分类、指标设置和选取的原则，进行综合计划战略指标开发。指标设计以业务支撑关系为基础，对战略目标一级指标进行逐级分解，最终形成新的综合计划指标体系。

4.1.4三级综合计划指标体系

综合计划指标体系由网公司、省公司、地市局、县级公司四个层级构成，针对不同公司层级、不同公司性质设计有差异的指标体系。四个层级指标间是“大同小异”、彼此承接的关系。“同”是指指标体系根据平衡计分卡原则建立，每个指标体系内部的联系相似。“异”是指由于不同层级的管理定位不同，所以在指标体系设置上略有差异，且在指标体系应用的侧重点上有所不同，四个层级指标体系逐层承接，以保证管理目标自上而下的贯通。

4.2制度体系

要真正落实好综合计划管理，发挥管理实效，必须为之设计强有力的制度保障，关键需要做好以下三方面的工作：

（一）建立和健全综合计划决策制度，从制度上确立企业计划管理部门在综合计划管理中的决策性地位，以及从制度上确立综合计划在公司计划管理中的制约性地位。

（二）企业中有关计划管理的政策、规章和流程等，也应纳入综合计划管理制度体系的范畴，由综合计划管理部门统一归口管理。

（三）针对综合计划编制、分解下达、过程控制与跟踪分析以及考核调整等环节，研究制定具有可操作性的规章制度和实施细则，用于规范综合计划管理行为，明确管理职责，理顺管理流程，使综合计划管理工作更加规范化、标准化、流程化。

4.3组织体系

综合计划作为公司战略目标的量化分解和实施战略的行动计划，解决的都是

企业经营与发展的问题，是企业最顶层的问题，因此是典型的“一把手工程”，需要各单位“一把手”高度重视，借鉴国内外企业较为成功的做法，建议横向上在各级供电企业本部设立综合计划管理委员会，作为公司综合计划的中心决策部门，综合计划管理办公室作为其常设的工作机构，归口管理综合计划日常的事务，平时可以挂靠在企业计划管理部门。

综合计划管理涉及到供电企业内部多个部门，行动中需要多个部门的分工协作。建议明确公司综合计划管理部门与相关专业部门的协作关系，做好综合计划与各专业计划的有效衔接，形成公司综合计划日常工作机制。

在纵向上，除了在网、省层面确立综合计划管理机构外，同时也建议在地市及县级供电企业设立综合计划管理委员会以及综合计划管理办公室，并设定综合计划管理岗位，以建立从网公司、省公司到地市及县级供电企业的垂直综合计划管理网络，满足综合计划管理组织的要求。

4.4权责体系

（一）综合计划管理委员会

综合计划管理委员会是综合计划决策机构，负责审定公司综合计划建议方案及其调整方案。负责综合计划管理制度的审批工作，对综合计划管理办法的运作提出指导意见和要求。监督年度综合计划执行情况，协调平衡各专业部门在综合计划执行中的重大问题。

（二）综合计划管理办公室

综合计划管理办公室（挂靠计划管理部门）是综合计划归口管理部门，配备专职计划管理人员，负责综合计划管理的日常工作，按照综合计划管理委员会的

要求，开展综合计划的编制汇总、平衡优化、执行分析、调整、考核等工作。

（三）各专业职能部门

专业职能部门作为综合计划指标的归口管理部门以及专项计划的预测分析管理部门，其职责主要包括专项计划的编制、对下达的综合计划按职责分工组织实施、归口指标的管理和跟踪分析等工作。

4.5考评体系

为实现公司战略，在供电企业内部建立战略目标与考评体系相结合的综合计划考评机制。加强对综合计划管理的监督，健全综合计划管控机制，实现综合计划管理的可控、在控。

（一）综合计划管理过程考评

针对综合计划基础建设及方案准备、综合计划编制审批到综合计划分解下达、综合计划执行分析、综合计划调整审批直至综合计划完成考核评价的五个主要阶段管理目标，分析每个阶段中的评价功能单元，并根据其对公司生产经营活动的影响分别设定不同的综合计划管理绩效评价指标。

（二）综合计划绩效考评

将战略目标与组织绩效考核指标体系相结合，通过对综合计划管理全过程进行绩效评价，全面系统地实现对综合计划全过程跟踪管理，做到对事前、事中、事后的适时监控分析反馈，改变以前综合计划重目标轻执行，重结果轻过程的计划管理模式，增强综合计划的预见性、准确性，提高综合计划的调控力和执行力，能够有效拓展综合计划管控的范围和深度，提升公司精益化管理水平。

4.6综合计划管理流程

4.6.1综合计划编制

综合计划编制必须以供电企业的发展战略和规划为指导，对公司的人、财、物等资源进行优化配置，形成年度工作目标，作为公司发展战略的近期目标和实施方案，目的是保障企业年度经营任务的完成。

综合计划编制工作是一项系统性工作，涉及到供电企业系统所有部门和各级组织。编制工作应由公司高层和公司全体人员共同参与，做到上下结合。各专项计划之间统筹兼顾，纵向衔接、总体平衡，坚持局部服从全局，专业服从综合。

综合计划的编制形式采用自下而上，然后再自上而下，并在此过程中充分交换意见的“一上一下、双向互动”的编制模式。遵循统一编制、统一上报、统一下达、统一调整的“四统一”原则。

综合计划编制业务流程分为三个步骤：一是综合计划编制目标确定；二是综合计划编制与上报；三是综合计划分解与下达执行。

4.6.2综合计划执行情况跟踪分析

综合计划执行情况跟踪分析是促进供电企业中长期战略和年度计划目标实现的一种过程控制机制。通过综合计划执行情况跟踪分析可以分析和掌握企业中长期战略和年度综合计划编制内外部边界条件的变化情况，可以对计划目标能否完成进行预测和评估，发现计划执行中存在的问题并及时提出应对措施，并对调整计划提出建议和意见，结合综合计划绩效考核实现闭环管理。按时间长度可以分为年度分析、季度分析和月度分析，并形成相应的分析报告。

（一）分析的总体内容和分析深度

综合计划执行情况分析既考虑那些直接影响企业经营和绩效的因素，以及各维度指标单纯的量化完成情况，也要与宏观经济的运行趋势、企业内外部经营的环境、指标间的相互关联结合起来，形成一个完整的、广义上的、多维度有机衔接的企业经营管理分析、监控、预测系统，为企业的经营管理提供重要的参考作用。

（二）分析报告总体框架结构

综合计划执行情况分析报告总体应包括四个部分：一是对宏观经济和电力供需形势的分析；二是四个维度计划指标的执行情况及针对性地分析；三是对分析中发现问题的总结；四是对全年计划完成情况的预测、调整方案的建议及确保计划完成的有关措施等内容。

（三）四个维度指标的分析频率和分析重点

根据各维度指标的特点，从综合计划指标体系中，选取年度、季度、月度分析监控指标，明确分析重点。

4.6.3综合计划调整

为维护计划的严肃性，综合计划经公司综合计划管理委员会批准下发后，必须严格执行，各专业部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响（比如市场需求发生未预料到的较大变化，国家政策调整，企业内部管理情况发生较大变化等），经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大员工完成计划积极性的前提下，可以调整。

五、综合计划管理信息化支撑手段

综合计划管理创新的实践基础是现代化的计算机及网络技术。综合计划管理工作涉及综合计划的编制、汇总上报、分解下达、跟踪分析以及考核评价，涵盖供电企业安全生产、基建、营销、财务、人力资源等多个专业计划，对数据的准确性、及时行的要求很高，因此需要建立综合计划管理信息系统来为综合计划编制、平衡优化和跟踪分析提供有力的技术支持。

（一）建立综合计划管理信息系统平台，满足供电企业综合计划各个工作环节的需要，解决分散编制、协调不够、手工分析、效率不高、难以监控、考核不力等问题，规范业务管理，固化工作流程，提高数据准确性和决策科学性。

（二）通过指标间关系分析，研究综合计划数学模型，利用信息化手段，建立综合计划平衡优化模型和工具，平衡优化综合计划中的各项投入类指标，为供电企业年度综合计划和五年综合计划方案编制、审核以及分析，提供系统、全面、科学、有效的辅助决策支持。

六、结束语

推行综合计划管理本质是将平衡计分卡和战略地图这种当今最先进的管理理念和方法引入国内供电企业，这不仅是综合计划管理模式的创新，也是供电企业提升管理水平的一次渐进式的变革，需要一个从认识到实践的过程。且作为一项管理创新，综合计划管理对各专业管理提出了许多全新的要求，需要各部门、单位形成高度的共识和统一的行动。因此综合计划管理工作并不是一蹴而就的，需要随着公司综合计划管理建设的不断深入而稳步推进。